ELABORACION MAPAS ESTRATEGICOS
INTRODUCCIÓN
Para abordar el tema de
mapas estratégicos, es conveniente revisar previamente el concepto de
estrategia ya que a partir de ella se traza el Mapa para conseguir alcanzar los
objetivos. La Estrategia consiste en seleccionar el conjunto de actividades en
las que una organización destacará para establecer una diferencia sostenible,
existen tres tipos: Bajo Coste Total (Excelencia Operativa), Liderazgo de
Producto e intimidad con el Cliente
(soluciones completas). Además de la estrategia se debe tener claramente
definido la Misión y la Visión. Para traducir la estrategia en objetivos
claramente definidos y relacionados entre si se utiliza el modelo de gestión
Balanced Scoredcard, el cual facilita la medición de los objetivos a partir de
sus indicadores y su ejecución a partir de un plan de acción, que entre otras
virtudes, permite alinear el comportamiento de los miembros de la organización.
Los mapas estratégicos, el
Balanced Scorecard (o Cuadro de Mando Integral) y los programas de acciones
estratégicas son elementos importantes para la gestión estratégica. En un claro
contraste con la definición habitual de “cadena causa-efecto” del concepto
original de Balanced Scorecard, el mapa estratégico ofrece una variedad de
oportunidades para ayudar a las empresas en la estructuración y la gestión de
su proceso estratégico. Puede apoyar tanto el análisis estratégico como la fase
de desarrollo de la estrategia. Además, la visualización de la conexión entre
activos tangibles e intangibles facilita la evaluación y selección de opciones
estratégicas en base a criterios cuantitativos y cualitativos. El mayor
beneficio de los mapas estratégicos, sin embargo, se halla en su capacidad de
clarificar, describir y alinear las estrategias individuales de las distintas
unidades, áreas funcionales, regiones, etcétera, de una empresa.
CAPITULO I
CONCEPTUALIZACIÓN
1.1.
CONCEPTO
DE MAPAS ESTRATÉGICOS
Es un elemento base para la
construcción del Cuadro de Mando Integral porque ayuda a interconectar las
piezas que normalmente parecen descoordinadas en las organizaciones para
adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial,
proporcionan una representación visual de los objetivos fundamentales de una
empresa y las relaciones cruciales entre ellos que impulsan el desempeño de la
organización.
Un Mapa estratégico es una representación
gráfica y simplificada de la estrategia de una organización que le ayuda a
saber qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro, permiten entender la
coherencia entre los objetivos estratégicos y visualizar de forma gráfica la
estrategia. Permiten entender la coherencia entre los objetivos
estratégicos y visualizar la estrategia
de forma gráfica.
Los mapas estratégicos muestran los objetivos
para el crecimiento de la facturación; de los mercados de clientes objetivo
donde habrá un aumento de la rentabilidad; las proposiciones de valor que
llevarán a los clientes a realizar más negocios a márgenes más altos; el papel
fundamental de la innovación y la excelencia de productos, servicios y procesos;
y las inversiones necesarias en las personas y los sistemas para generar y
mantener el crecimiento proyectado.
Los mapas estratégicos
muestran las relaciones costo-efecto a través de las que las mejoras
específicas generan resultados deseados, por ejemplo, cuánto más rápidamente se
den los tiempos del ciclo de proceso y
se cuente con las mejores capacidades del empleado aumentarán la retención de
clientes y, por lo tanto, los ingresos de una compañía.
En términos generales, los
mapas estratégicos muestran como una organización transformará sus iniciativas
y recursos, incluidos los bienes tangibles, como la cultura corporativa y el
conocimiento del empleado, en resultados tangibles.
El mapa de estrategia de la
compañía es el eslabón que vincula la estrategia fundamental de la misma
(visión, misión y objetivos) con los resultados obtenidos. El mapa clarifica el
panorama para que la estrategia fundamental y los resultados estén en
consonancia.
Los Mapas Estratégicos son
la innovación en management que más valor ha aportado a las organizaciones en
los últimos años, ya que consiguen un reto que antes parecía imposible al
transformar la estrategia de algo intangible en un elemento tangible.
Constituye uno de los
elementos básicos sobre los que se asienta el BSC. La configuración del mismo
no es fácil, requiere un buen análisis por parte de la dirección de los
objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, están en sintonía
con la estrategia.
El proceso de configuración
del mismo no es idéntico en todas las empresas, mantiene un componente de
esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no expresan relación
matemática alguna, no es algo determinista.
1.2. VENTAJAS DE LOS MAPAS ESTRATÉGICOS
Ayudan a englobar y priorizar objetivo.
El trabajo en equipo para elaborarlos se
traduce en un valioso aprendizaje.
Ayuda a valorar la importancia de cada
objetivo estratégico porque los presenta agrupados en perspectivas.
1.3. CARACTERÍSTICAS DE LOS MAPAS ESTRATÉGICOS
·
Se componen de objetivos estratégicos y
relaciones causales y estas su vez son la explicación de la relación entre los
objetivos.
·
Pueden estar subdivididos en líneas
estratégicas.
· Permiten operativizar la
estrategia convirtiendo las grandes ideas y visiones estratégicas en una
estrategia estructurada, operativa y accionable que señala claramente cómo
cada una de las unidades de la organización aportan valor diferencial y
equilibrado a la consecución de la estrategia de la organización.
· Comunican de forma gráfica, sencilla y
potente la voluntad estratégica a todos los niveles de la organización.
· Se construye tomando como base las cuatro
perspectivas básicas en el proceso de creación de Valor: Financiera,
del Cliente, Procesos y de Aprendizaje y Crecimiento.
1.4. Principios en los que se Basa el Mapa Estratégico:
- La alineación estratégica determina el valor
de los activos intangibles
- El valor se crea mediante procesos internos:
- La estrategia se basa en una proposición de
valor diferenciada para el cliente
- La estrategia equilibra fuerzas
contradictorias
- La estrategia consta de líneas de actuación simultáneas y complementarias
1.5. Elementos Básicos del Mapa Estratégico:
- Perspectiva
- Línea Estratégica
- Relación Causa-Efecto
- Objetivo Estratégico
CAPITULO II
TIPOLOGÍA DE MAPAS ESTRATÉGICOS
2.1. DE ACUERDO A LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Kaplan y Norton
discuten una noción importante, la propuesta de valor. El concepto
se basa en un trabajo anterior de Michael
Porter, economista influyente y teórico de negocios. La propuesta de valor es la mezcla de
la conveniencia, calidad, precio, servicio y garantía que la organización
ofrece a sus clientes. La propuesta de valor apunta a
orientarse a ciertos clientes, es decir, tiene cierto mercado
objetivo (también conocido como Target de mercado, o
segmento objetivo). Kaplan y Norton hablan de cuatro clases amplias de
propuestas de valor:
Conforme la evolución
de las técnicas comerciales y el desarrollo de institutos que aseguren una sana
competencia económica han tenido efecto, el desarrollo de propuestas de valor ha evolucionado
en reconocer el ejercicio de la libertad de opción del grupo
meta, tanto para elegir entre productos competitivos, como para decidir si
decide entrar a comprar a una categoría o no. Por ello en díalogo y desarrollo
estratégico transitan de la coacción a la convicción y del cautiverio a la
lealtad.
2.2. DE ACUERDO A LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
2.2.1. Proceso de gestión de las operaciones
2.2.2. Proceso de gestión de clientes
2.2.3. Proceso de Innovación
2.2.4. Proceso social y regulatorio
Muchas grandes
corporaciones han establecido sus cimientos por los cuales el dinero es
dirigido sistemáticamente hacia organizaciones establecidas en la comunidad.
Porter y Kramer han
propuesto la teoría que las compañías deben invertir de forma de mejorar su
contexto competitivo. Ambos identifican cuatro elementos de un contexto
competitivo que las compañías puedan influenciar con actividades filantrópicas:
2.3. De acuerdo a la Perspectiva del aprendizaje y crecimiento
Aunque los activos intangibles de una organización son los medios más poderosos para efectuar cambios permanentes en la organización, la idea de los mapas estratégicos es planear de manera top down -- comenzar con las necesidades de las perspectivas más altas y trabajar hacia abajo para determinar lo que se requiere a nivel humano, de información y finalmente de organización.
2.3.1. Capital humano
2.3.2. Capital de la información
2.3.3. Capital organizacional
CAPITULO III
METODOLOGÍA DE APLICACIÓN
La metodología de
aplicación tiene el siguiente proceso:
El primer paso consiste en
indagar y obtener información acerca del entorno competitivo.
Para ello debe realizarse
un análisis de las tendencias esenciales tanto generales como específicas del
sector y su efecto en diferentes escenarios posibles.
A continuación deben
definirse y analizarse los mercados más relevantes.
Estrechamente relacionado
con lo anterior se encuentra la investigación sistemática de las expectativas
de los clientes.
Y, además, debe
considerarse el propio posicionamiento respecto a los competidores actuales y
potenciales, incluyendo la valoración de la propia capacidad innovadora.
Finalmente, en el marco de un análisis de la estructura del sector, es
necesario investigar los factores de éxito y las reglas de juego específicas
del sector. El resultado del Análisis Estratégico proporciona una clara imagen
de la situación estratégica de partida de la empresa.
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA.
Una vez obtenido el resultado del Análisis Estratégico, se
deben revisar la Visión, la Misión y los Valores de la empresa.
Este proceso de comprobación no debería producir grandes
cambios en su contenido con frecuencia. En el desarrollo de la estrategia se
identificarán las posibles opciones estratégicas.
Es muy importante establecer una clara diferenciación de los
distintos niveles de consideración de la empresa. Es decir, se deben
diferenciar las opciones estratégicas del grupo o de la empresa matriz, las de
un área concreta de negocio o las opciones estratégicas de una familia de
productos, etc.
El resultado del desarrollo de la estrategia es una clara
imagen del posicionamiento estratégico objetivo de la empresa, en conexión con
las posibles opciones para alcanzarlo.
En el marco del desarrollo de la estrategia pueden utilizarse
plantillas de mapas estratégicos. Estas plantillas mencionan de forma general
los aspectos que los diferentes tipos de empresas deberían considerar en su
mapa estratégico. De esta manera se puede realizar una comprobación de la
consistencia y la factibilidad de las directrices estratégicas, en la que se
cuestionará de forma crítica qué consideraciones de la actual estrategia han
sido contempladas en comparación con la plantilla del mapa estratégico. Las
diferencias que se identifiquen servirán de orientación para nuevos análisis y
decisiones estratégicas.
En este sentido, la plantilla funciona como una agenda para
la empresa, indicándole cuáles son los principales temas respecto al desarrollo
de su estrategia que debe tener en consideración.
VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA.
A través de los mapas estratégicos pueden integrarse valores
estratégicos tangibles e intangibles, como indican Kaplan y Norton
"converting intangible assets into tangible outcomes".
Con este enfoque ofrecen una base para la valoración de las
posibles opciones estratégicas tanto de forma cuantitativa (beneficio,
rendimiento) como de forma cualitativa (consistencia, plausibilidad,
factibilidad). Debe tenerse en cuenta que en último lugar tanto la definición
de indicadores y valores – objetivo, como la derivación de acciones
estratégicas y de sus presupuestos y plazos asociados permitirán realizar una
valoración bien fundamentada.
DESCRIPCIÓN Y DOCUMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
Una de las principales utilidades de los mapas estratégicos
es la posibilidad de describir y comunicar mejor la estrategia.
Un factor clave de éxito al definir y utilizar el concepto de
Balanced Scorecard es que éste resalte los aspectos que requieren una atención
principal de la dirección y la asignación especial de recursos para la
realización de la estrategia. En este sentido, los mapas estratégicos permiten
una reducción de la complejidad mediante la focalización de la atención.
Tomando como base las plantillas que se han comentado
anteriormente, se desarrollarán sucesivamente los mapas estratégicos de las
diferentes unidades de la empresa. De esta forma se documentarán explícitamente
los modelos estratégicos que tienen los directores en su mente, para permitir
una discusión profunda.
Desde este punto de vista, para la correcta descripción y
comunicación estratégica es importante conseguir un alto nivel de concreción al
definir los objetivos estratégicos y, con ello, evitar generalidades. La
comunicación estratégica fluye en dos direcciones. En primer lugar se describe
el marco estratégico de la empresa en un mapa estratégico. Mediante un proceso
en cascada se derivan posteriormente los mapas estratégicos para las diferentes
unidades organizativas de la empresa. Aproximadamente dos tercios de los
usuarios del concepto BSC utilizan más de cinco Balanced Scorecards en sus
organizaciones; un tercio incluso llega a disponer de más de veinte.
Por otro lado, casi dos tercios de los usuarios de BSC
utilizan también mapas estratégicos. Con la transparencia que este proceso
proporciona dentro de una organización, se puede lograr el consenso en materias
estratégicas con mayor efectividad (véase figura 5). De esta forma los mapas
estratégicos de las sub-unidades de la empresa ofrecen impulsos que pueden
producir cambios en el mapa estratégico general de la empresa.
Fruto de una amplia experiencia en proyectos de consultoría
se puede deducir que este proceso de alineación es clave en toda la gestión
estratégica. Un mapa estratégico aporta en definitiva la lógica argumental como
método de descripción de la estrategia. Desarrolla su máximo potencial
especialmente en empresas con estructuras complejas.
En esos casos los mapas estratégicos son el fundamento para
la comparación de las estrategias en las distintas regiones, países, áreas de
negocio, filiales, etcétera. Después del consenso sobre el contenido de la
estrategia en base a los mapas estratégicos tendrá lugar la inferencia del
Balanced Scorecard (indicadores y valores) y los programas de acciones
estratégicas en las distintas unidades de la organización.
CONSOLIDACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA.
Los mapas estratégicos no son suficientes para la
consolidación y el control de la realización de la estrategia.
Para acordar en cada momento el grado de implantación de la
estrategia son necesarios los indicadores de los objetivos estratégicos, los
valores reales y sus metas (Balanced Scorecard), así como las acciones
estratégicas.
Todos estos elementos forman la base para el control
continuado de la estrategia -con la ayuda de un sistema de informes que
comparen los valores actuales con las previsiones y ofrezcan el estado de
realización de las acciones estratégicas, así como para la discusión sobre
estrategia en reuniones periódicas de la dirección.
Dichas reuniones, deberían realizarse en torno a los mapas
estratégicos.
Cuando se están utilizando varios mapas estratégicos y varios
Balanced Scorecards conviene integrar sus indicadores (o KPI - Key Performance
Indicator) en un sistema de información para la gerencia.
Requisitos
Las acciones estratégicas, a menudo concretadas en proyectos,
crean la base para el reparto de los recursos y con ello conectan la estrategia
con los planes y los objetivos operativos.
En este caso nos hallamos ante un proceso continuo: debe
comprobarse la eficacia de las acciones estratégicas que se llevan a cabo y, en
ocasiones, deben añadirse nuevas, para que la realización de la estrategia se
asegure de forma continuada y no se lleve a cabo como un proyecto aislado.
Para conseguirlo, además de realizar un control sistemático
de las acciones, es necesario contar con una gestión profesional de multi –
proyecto.
Principios en los que se Basa el Mapa Estratégico:
La alineación estratégica
determina el valor de los activos intangibles
El valor se crea mediante
procesos internos:
-Gestión de Operaciones
-Gestión de los Clientes
-Innovación
-Procesos reguladores y
sociales
La estrategia se basa en
una proposición de valor diferenciada para el cliente
La estrategia equilibra
fuerzas contradictorias
La estrategia consta de
líneas de actuación simultáneas y complementarias
Elementos Básicos del Mapa Estratégico:
Perspectiva
Línea Estratégica
Relación Causa-Efecto
Objetivo Estratégico
