MONOGRAFÍA:
“MOTIVACIÓN
Y LIDERAZGO”
DEDICATORIA:
A mi padre, madre y
hermanos; por ser parte de mi inspiración y constante apoyo moral.
AGRADECIMIENTO
Un agradecimiento muy especial a
mi institución de formación profesional por acogerme en sus aulas; así como
también a todos los docentes, en especial mi profesor del curso por guiar mis
pasos en el conocimiento científico; y a todos mis compañeros de aula.
INDICE
DEDICATORIA:
AGRADECIMIENTO
INTRODUCCIÓN
CAPITULO I
LA MOTIVACIÓN
1.1. Consideraciones generales
1.2. Teorías sobre la motivación:
Teoría
ERG:
Teoría
de las tres necesidades:
Teoría
de la Equidad
Teoría
de la expectativa
Teoría
del Reforzamiento:
Teoría
de las Metas:
1.3. Variables Motivacionales
1.4. Relación de la motivación con la necesidad
1.5. Causas de la motivación
1.6. Factores extrínsecos e intrínsecos
1.7.Motivación intrínseca y teoría de los 16 deseos básicos
1.8. Desmotivación
1.9. Influencia del grupo en la motivación:
CAPITULO II
EL LIDERAZGO
2.1. Definición de líder
2.2.Tipos de liderazgo
2.3.Importancia del liderazgo
2.4. Cualidades de un
líder
2.5.Habilidades de un líder
2.6.Particularidades de un líder
2.7. Definiciones operacionales
CAPITULO III
MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO
3.1. El liderazgo como
función dentro de la organización
3.2. La motivación en el trabajo
3.3. Importancia del gerente en la motivación:
3.4. Enfoque de sistemas y contingencias de la motivación:
3.5. Teoría de los dos factores de Herzberg
3.5.1. Factores higiénicos o factores extrínsecos
3.5.2. Factores motivacionales o factores intrínsecos
3.6. Aplicación de los principios de liderazgo
3.7. Clima institucional
3.7.1. Características de un buen Clima Institucional
3.7.2. Importancia de un buen Clima Institucional
3.7.3. Requisitos de un
buen Clima Institucional
3.7.4. Resolución de conflictos
3.7.5.Manejo de conflictos
3.7.6.Estrategias para
la Resolución de Conflictos
3.7.7.Conflictos entre los miembros de la
organización
3.7.8.Manejo de conflictos de personalidad
CONCLUSIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
INTRODUCCIÓN
El
presente trabajo monográfico se divide en tres capítulos; en el primer capítulo
trato sobre la motivación, en el segundo capítulo sobre el liderazgo y en el tercer
capítulo sobre la relación entre la
motivación y el liderazgo.
El
líder juega un papel esencial para solucionar problemas de relaciones humanas
dentro de una organización.
En
la presente Monografía explicamos en forma ordenada el estudio realizado acerca
del tema "LA MOTIVACION Y EL LIDERAZGO" elegido por ser un tema muy
trascendental en el mundo empresarial.
Para
la realización del trabajo nos proponemos analizar los conceptos de la
Motivación y su influencia en el ambiente laboral dentro de la organización.
Nuestros
objetivos para poder llevarlo a cabo son:
- Describir
y analizar la influencia de la motivación en las empresas y organizaciones
como clave del éxito para mejorar el ambiente laboral.
- Desarrollar
y analizar las teorías.
- Especificar
cuáles son los beneficios de su influencia.
- Y
por último describir cómo afecta a las empresas dicha motivación laboral.
Es
así que esta investigación pretende dar a conocer la relación que existe entre el
liderazgo y la carencia de una buena
motivación para el trabajo en las instituciones tanto privadas como estatales.
CAPITULO I
LA MOTIVACIÓN
1.1. Consideraciones generales
En psicología y filosofía, la motivación
implica estados internos que dirigen el organismo hacia metas o fines
determinados; son los impulsos que mueven a la persona a realizar determinadas
acciones y persistir en ellas para su culminación. Este término está
relacionado con «voluntad» e «interés».
Las distintas escuelas de psicología
tienen diversas teorías sobre cómo se origina la motivación y su efecto en la
conducta. Todas aportan, desde diferentes perspectivas, conceptos
clarificadores que explican cómo se origina (para obtener éxito, culminar una
expectativa, satisfacer un deseo). Para comprender mejor la motivación humana,
la teoría que mejor la describe es la aportada por Maslow, el cual jerarquizó
los motivos que todo ser humano tiene o podría tener dependiendo de su
situación personal.
1.2. Teorías
sobre la motivación:
1.2.1.
Teoría ERG:
Esta es la teoría
expuesta por Clayton Alderfer. Éste estaba de acuerdo con Maslow en cuanto a
que la motivación de los trabajadores podía calificarse en una jerarquía de
necesidades.
Es importante
destacar que la teoría ERG difiere de la de Maslow en dos puntos:
En un primer punto
Alderfer señala que las necesidades tienen tres categorías:
-
Existenciales
(las mencionadas por Maslow)
-
De
relación (relaciones interpersonales)
-
De
crecimiento (creatividad personal)
En segundo lugar
menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las
necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas.
Con respecto a esto
no coincidía con Maslow, puesto que éste opinaba que al satisfacer la necesidad
perdía su potencial para motivar una conducta. Además consideraba que las
personas ascendían constantemente por la jerarquía de las necesidades, en
cambio para Alderfer las personas subían y bajaban por la pirámide de las
necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.
1.2.2.
Teoría de las tres necesidades:
John W. Atkínson
propone en su teoría que las personas motivadas tienen tres impulsos:
-
La
necesidad del Logro
-
La
necesidad del Poder
-
La
necesidad de Afiliación
El equilibrio de estos impulsos varía de
una persona a otra. Según las investigaciones de David C. Mc Clelland la
necesidad de logro tiene cierta relación con el grado de motivación que poseen
las personas para ejecutar sus tareas laborales.
La necesidad de aplicación es aquella en
la cual las personas buscan una estrecha asociación con los demás.
La necesidad de poder se refiere al
grado de control que la persona quiere tener sobre su situación. Esta de alguna
manera guarda relación con la forma en que las personas manejan tanto el éxito
como el fracaso.
Pueden encontrarse a veces personas que
temen al fracaso y junto con la erosión del poder particular, puede resultar un
motivador de suma importancia.
En cambio, para otras personas, el temor
al éxito puede ser un factor motivante.
Como ejemplo podemos citar el caso de
ciertas celebridades (músicos, actrices o deportistas) que cuando han alcanzado
cierto grado de fama y fortuna se quejan de la intromisión en su vida, la cual
disminuye de alguna manera su sensación de poder o control.
Basándonos en lo leído podemos decir que
cada una de las teorías anteriores muestran la satisfacción de algunas
necesidades más importante que las personas han conseguido alcanzar a lo largo
del tiempo.
En ellas se destacan además, que las
personas deciden cuál es su grado de satisfacción, comparando de manera consciente
sus necesidades y circunstancias.
También refleja la variación notable de
una persona a otra, y en una misma persona, a través del tiempo.
A modo de ejemplo referido a la
actualidad creemos importante destacar a los gerentes de Walt-Mart que aplican
las diferentes teorías de las necesidades.
1.2.3. Teoría
de la Equidad
El factor central para la motivación en
el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de
la recompensa recibida. El término equidad se define como la porción que guarda
los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Según esta
teoría las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que
reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de
sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros reciben.
1.2.4. Teoría
de la expectativa
En este caso David Nadler y Edward
Lawler dieron cuatro hipótesis sobre la conducta en las organizaciones, en las
cuales se basa el enfoque de las expectativas:
La conducta es determinada por una
combinación de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente.
Las personas toman decisiones
conscientes sobre su conducta en la organización.
Las personas tienen diferentes
necesidades, deseos y metas.
Las personas optan por una conducta
cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducirá a un
resultado deseado.
Estos son base del modelo de las
perspectivas, el cual consta de tres componentes: esperan ciertas consecuencias
de su conducta.
Las expectativas del desempeño-resultado:
Las personas o poder para motivar, concreta, que varía de una persona a otra.
Valencia: El resultado de una conducta
tiene una valencia
Las expectativas del esfuerzo-desempeño:
Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraña
el buen desempeño afectará las decisiones sobre su conducta. Éstas eligen el
grado de desempeño que les darán más posibilidades de obtener un resultado que
sea valorado.
Vroom fue otro de los exponentes de esta
teoría en la cual se reconoce la importancia de diversas necesidades y
motivaciones individuales. Adopta una apariencia más realista que los enfoques
simplistas de Maslow y Herzberg. Además concuerda con el concepto de armonía
entre los objetivos y es coherente con el sistema de la administración por
objetivos.
Es importante destacar además, que la
fortaleza de esta teoría es también su debilidad. Al parecer es más ajustable a
la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varían de alguna
manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos
lugares. Coincide además con la idea de que los administradores deben diseñar
las condiciones ideales para un mejor desempeño. Cabe destacar que a pesar de
que la teoría expuesta por Vroom es muy difícil de aplicar en la práctica, es
de suma importancia puesto que deja ver que la motivación es mucho más compleja
que lo que Maslow y Herzberg suponían en sus enfoques.
1.2.5. Teoría
del Reforzamiento
Es la llevada a cabo por el psicólogo B.
F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados de un individuo producen
variaciones en los actos futuros mediante un proceso cíclico que puede
expresarse así:
A modo de síntesis puede citarse lo
siguiente con respecto a esta teoría:
"Enfoque ante la motivación que se
basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene
consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene
consecuencias negativas tiende a no ser repetida."
1.2.6. Teoría
de las Metas
Esta es la teoría expuesta por el
psicólogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas se imponen metas
con el fin de lograrlas. Para lograr le motivación de los trabajadores, éstos,
deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas.
Chistopher Early y Christine Shalley
describen cuatro fases para establecer metas:
-
Establecer
una norma que se alcanzará.
-
Evaluar
si se puede alcanzar la norma.
-
Evaluar
sí la norma se ciñe a las metas personales.
La norma es aceptada, estableciéndose
así la meta, y la conducta se dirige hacía la meta.
1.3. Variables
Motivacionales
Se distinguen tres categorías, que son
las siguientes:
-
Variables
energéticas: Su función consiste en activar la conducta.
-
Variables
direccionales: Regulan y orientan la actividad.
-
Variables
mixtas (o vectoriales): que incluyen simultáneamente las dos anteriores y crean
un doble efecto de intensidad y dirección sobre la conducta.
1.4. Relación
de la motivación con la necesidad
La motivación exige necesariamente que
haya alguna necesidad de cualquier grado; ésta puede ser absoluta, relativa, de
placer o de lujo. Siempre que se esté motivado a algo, se considera que ese
algo es necesario o conveniente. La motivación es el lazo que une o lleva esa
acción a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.
1.5. Causas
de la motivación
Los motivos pueden agruparse en diversas
categorías:
-
En
primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.
-
Los
motivos pueden ser egocéntricos o altruistas.
-
Los
motivos pueden ser también de atracción o de rechazo, según muevan a hacer algo
en favor de los demás o a dejar de hacer algo que se está realizando o que
podría hacerse.
La programación neurolingüística
sostiene por el contrario que no existe una manera de motivar al personal de
toda una empresa, sino que los objetivos deben ser ajustados a cada grupo o
persona de acuerdo con sus características.
1.6. Factores
extrínsecos e intrínsecos
La motivación también puede ser debida a
factores intrínsecos y factores extrínsecos. Los primeros vienen del
entendimiento personal del mundo y los segundos vienen de la incentivación
externa de ciertos factores.
Factores extrínsecos pueden ser:
-
El
dinero
-
El
tiempo de trabajo
-
Viajes
-
Coches
-
Cenas
-
Bienes
materiales
Todos estos factores pueden
incrementarse o disminuirse en el espacio alrededor del individuo; sin embargo,
los factores intrínsecos dependen del significado que le dé la persona a lo que
hace. Si bien es cierto, los llamados factores extrínsecos también dependen de
esta interpretación de la persona, éstos pueden cambiarse radicalmente de forma
muy rápida, mientras que los intrínsecos requieren de un trabajo de asimilación
más adecuado a la mente del individuo. Los factores intrínsecos tratan de los
deseos de las personas de hacer cosas por el hecho de considerarlas importantes
o interesantes.
Existen tres factores intrínsecos
importantes.
-
Autonomía:
el impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control sobre lo que
hacemos.
-
Maestría:
el deseo de ser mejor en algo que realmente importa.
-
Propósito:
la intención de hacer lo que hacemos por servicio a algo más grande que
nosotros mismos.
1.7. Motivación
intrínseca y teoría de los 16 deseos básicos
A partir de un estudio en el que
participaron más de 6000 personas Steven Reiss propuso una teoría que encuentra
16 deseos básicos que guiarían prácticamente todos los comportamientos humanos.
Los 16 deseos básicos que motivan nuestras acciones y definen nuestra
personalidad son:
-
Aceptación,
la necesidad de sentirse aprobado.
-
Curiosidad,
la necesidad de aprender.
-
Comer,
la necesidad de alimentarse.
-
Familia,
la necesidad de tener hijos.
-
Honor,
la necesidad de ser leal a los valores tradicionales de nuestro grupo étnico o
clan.
-
Idealismo,
la necesidad de buscar justicia social.
-
Independencia,
la necesidad de asegurar la individualidad.
-
Orden,
la necesidad de tener un ambiente organizado y estable.
-
Actividad
física, la necesidad de hacer ejercicio.
-
Poder,
la necesidad de influenciar.
-
Romance,
la necesidad sexual.
-
Ahorrar,
la necesidad de guardar.
-
Contacto
social, la necesidad de tener amigos.
-
Posición
social, la necesidad de destacar socialmente.
-
Tranquilidad,
la necesidad de sentirse seguro.
-
Venganza,
la necesidad de obtener un desquita.
1.8. Desmotivación
Un término opuesto a motivación es
desmotivación, generalmente definido como un sentimiento de desesperanza ante
los obstáculos o como un estado de angustia y pérdida de entusiasmo,
disposición o energía.
Aunque la desmotivación puede verse como
una consecuencia normal en las personas cuando se ven bloqueados o limitados
sus anhelos por diversas causas, tiene consecuencias que deben prevenirse.
Para el Renny Yagosessky,Ph.D en
Psicología, Conferencista y Escritor, la desmotivación es un estado interior
limitador y complejo, caracterizado por la presencia de pensamientos limitantes
y sensación de desánimo, que se origina como consecuencia de la generalización
de experiencias negativas, propias o ajenas, y una auto-percepción de
incapacidad para generar los resultados deseados.
Desde su punto de vista, la
desmotivación puede resultar claramente nociva si se convierte en una tendencia
recurrente o estable, pues tiende a afectar la salud, a limitar la capacidad de
vinculación y a desfavorecer la productividad por cuanto afecta la confianza en
uno mismo, el flujo de la creatividad, la capacidad de tomar riesgos y la
fuerza de voluntad.
1.9. Influencia del
grupo en la motivación:
Las personas tratan de satisfacer al menos una
parte de sus necesidades, colaborando con otros e un grupo. En él, cada miembro
aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones.
Es frecuente que en este proceso la persona pierda
algo de su personalidad individual
y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a
ser parte de las aspiraciones del grupo.
Es importante señalar que el comportamiento
individual es un concepto de suma importancia en la motivación. Tiene como
características el trabajo en
equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda
influir en un grupo, el gerente no
debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en
sí.
Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo
más apropiado sería aplicar un procedimiento para
establecer la necesidad del cambio ante varios miembros del
grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el
cambio.
Es
común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más importancia a
lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a éste.
Cuando
se trata de grupos se
deben tener en cuenta ciertos requisitos básicos para lograr la motivación:
·
Saber a quién poner
en cierto grupo de trabajo
·
Desplazar a un
inadaptado
·
Reconocer una mala
situación grupal
Las diversas investigaciones realizadas han
demostrado que la satisfacción de las aspiraciones se maximiza cuando las
personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las
satisfacciones laborales de cada integrante se acentúan en tales condiciones,
tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con
quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente
pequeños.
CAPITULO II
EL LIDERAZGO
2.1. Definición de líder
Los
líderes, son los encargados de movilizar y encauzar los esfuerzos de la
organización. Deben de ser un ejemplo y referente para el resto de miembros de
la organización. Planean y desarrollan el plan estratégico de la organización.
y tienen la obligación de transmitir su impulso al resto de la organización.
Gil Villegas Francisco, en su obra Liderazgo, señala:
"Existen casi
tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el
concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir
las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas”.
Los
líderes, establecen la unidad de propósito y dirección de la organización.
Ellos pueden crear y mantener el desarrollo interno en el que los integrantes
de la organización, se vean totalmente involucrados en alcanzar los objetivos
de la organización.
Se
aseguran de que los objetivos de la organización están enlazados con las
necesidades y expectativas de conjunto.
Miden la
satisfacción de la comunidad, y actúan en función de los resultados.
El
líder, ha de tener los suficientes conocimientos técnicos, información de
calidad y experiencia, Para que sus acciones conduzcan al éxito. Mandar, por
derecho legal, no convierte en líder. Al líder se le sigue, porque entiende, y
es modelo y referente. El líder puede exigir, pero no mandar. Por imitación o
deseo de agradar al líder, al que todos respetan, sus decisiones no son
cuestionadas. Y los liderados, son más propensos a intentar implicarse en la
obtención de los objetivos. Es ejemplo y fortaleza para todo el colectivo, que
se esforzará por estar a su nivel de exigencia.
Son
muchas las capacidades de las que debería de estar dotado un líder. En la
organización, ha de ser imaginativo, diligente, esforzado. Con conocimiento de
la organización. Y ser capaz de no solo ya de tomar decisiones acertadas. Ha de
saber involucrar al resto del grupo en la consecución de los objetivos, y sea
acatado su mandato y dirección.
La visión que
tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden,
dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo,
controlan y supervisan las tareas.
La preocupación
de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal, que
sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de
su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen
comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad. El mando que es
líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo de
trabajo es orientarlo para cumplir con las metas prefijadas que se han
establecido previamente.
“El líder es el
respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu
de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la
creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir
las medidas a tomar”
Hay líderes
naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten y
apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser reconocido
como un líder de su equipo? Si su respuesta es sí le felicito. Póngase en
marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organización y de su
cargo está en juego.
2.2.
Tipos de liderazgo
a) Autoritario
-
Considera
que la opinión de los demás no es válida.
-
No
sabe escuchar.
-
Crea una cultura del miedo: las
personas no dicen lo que piensan
abiertamente, pero critican destructivamente a escondidas.
-
Genera
dependencia del equipo hacia el líder, ordena y espera obediencia.
-
Dirige
basándose en la capacidad de conceder o
retener recompensas o castigos.
-
Necesita
mandar, sentirse poderoso, tener la última palabra para demostrarse a si mismo
que es capaz.
b)
Paternalista
- Crea dependencia.
- No permite crecer a los integrantes del equipo.
- Asume la autoridad del trabajo, no sabe
delegar.
c) Liberal o Anárquico
- Utiliza muy poco su poder.
- Otorga un alto
grado de independencia operativa.
-
Depende en gran parte de los integrantes del equipo para establecer sus propias
metas y los métodos para lograrlos (dejar hacer).
d) Democrático o
Participativo
- Estimula el
diálogo y el trabajo en equipo.
- Da responsabilidades y en su ausencia el equipo
continúa trabajando.
- Consulta con el
grupo sobre las acciones, decisiones y propuestas.
- Fomenta la
participación de todos promoviendo las
buenas relaciones interpersonales que propicien el cumplimiento de objetivos y
metas con autoridad y responsabilidad.
2.3.
Importancia del liderazgo
a)
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y
dirigir.
b)
Una
organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de
organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
c)
Es
vital para la supervivencia de cualquier organización.
Por lo contrario,
muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de
organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo
dinámico.
2.4.
Cualidades
de un líder
Todo
líder tiene el compromiso y la obligación de velar por la superación personal,
profesional y espiritual de quienes lo rodean. Es una responsabilidad que como
personas debemos asumir.
“Por lo general se
reconoce la figura de un líder por ser quien va a la cabeza, sobre sus hombros
tiene la responsabilidad de llevar adelante todo género de proyectos,
distinguiéndose por ser una persona emprendedora y con iniciativa, con la
habilidad de saber transmitir sus pensamientos a los demás, comprensión de las
personas y la desarrollada capacidad de conformar equipos de trabajo
eficientes”
Ante esta
perspectiva, puede parecer que este nivel de personalidad sólo está reservado
para unos cuantos, lamentablemente, pocas personas saben que un liderazgo
efectivo no esta expresado por un nombramiento o designación específica.
2.5.
Habilidades de un líder
Aunque actualmente ya
no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que
hacen a un líder son comunes a todos, si se acepta que los líderes poseen estas
en mayor grado.
Los estudios sobre
el liderazgo señalan que los líderes atienden a ser más brillantes, tienen
mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones,
atienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de si mismos.
2.6.
Particularidades de un líder
En la dirección de las
organizaciones se encuentran las elites formada por líderes y por técnicos. Los
líderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los técnicos
(individuos súper especializados). Aunque no todas las elites poseen técnicos.
entendemos el líder por las siguientes características.
El líder debe tener el
carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza,
compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que
ahí existen.
La primera
significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos,
universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.). Sino que cada grupo
considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o
mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o
más bondadoso.
Cada grupo elabora su
prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los
grupos. En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o
simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la
necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también
carisma.
Por último, otra
exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese
rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su
capacidad de líder.
2.7. Definiciones operacionales
a) Liderazgo:
Característica de un
individuo que crea un compromiso generado y la credibilidad, que éste transmite
a las personas que lo rodean. Un líder es aquel que hace lo apropiado por su
capacidad, dirección, acción y opinión.
b) Organización:
Las organizaciones
son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos
humanos y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que
cumplen funciones especializadas.
c) Agente educativo:
Todo ente
involucrado en el proceso educativo que participa directa o indirectamente en
este.
d) Autoritario:
El término
autoritario se utiliza para describir a organizaciones o personas que pretenden
conservar y gestionar el poder político mediante medidas opresivas, normalmente
sin intentar ganar para sí el apoyo de los demás.
e) Anarquía:
Anarquía significa
la ausencia de un líder único.
f) Democrático:
La democracia es la
doctrina política favorable a la intervención del pueblo en el gobierno. En
este régimen político la soberanía reside en el pueblo y es ejercida por éste
de manera directa o indirecta.
g) Participativo:
Indica que en el
proceso deben interactuar todos los estamentos involucrados en la problemática
y en especial la comunidad sobre la cual se van a realizar las acciones.
h) Cualidad:
En general, se
entiende por cualidad la propiedad o el modo de ser propio y distintivo de algo
que, por lo general, tiene un carácter positivo.
i) Habilidad:
La habilidad es el
grado de competencia de un sujeto concreto frente a un objetivo determinado. Es
decir, en el momento en el que se ha alcanzado el objetivo propuesto en la
habilidad, se considera que ésta se ha logrado a pesar de que este objetivo se
haya conseguido de una forma poco depurada y económica.
j) Valores:
Principios
normativos que presiden y regulan el comportamiento de las personas ante
cualquier situación. Ejercen una fuerte influencia en las actitudes de las
personas.
k) Conocimiento:
El conocimiento es
un conjunto de datos sobre hechos, verdades o de información ganada a través de
la experiencia o del aprendizaje (a posteriori), o a través de introspección (a
priori). El conocimiento es una apreciación de la posesión de múltiples datos
interrelacionados que por si solos poseen menor valor cualitativo.
l) Conflicto:
Choque o situación
de oposición entre personas o grupos.
ll) Evitación:
Cuando una de las
partes decide perder o complacer a la otra a expensas de sus necesidades.
m) Acomodación:
Cuando una de las
partes decide perder o complacer a la otra a expensas de sus necesidades.
n) Competencia:
Se da cuando una
parte quiere ganar y no toma en cuenta si la otra parte quede satisfecha o no
con la propuesta.
ñ) Negociación:
Cuando una de las
parte sacrifica algo para ganar algo. Ambas partes alcanzan una incompleta satisfacción.
o) Colaboración:
Cuando ambas partes
quieren integrar sus necesidades y lograr encontrar una solución que
satisfaga completamente a todos.
CAPITULO III
MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO
3.1. El liderazgo como función dentro de la organización
Conforme se
consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, sobre todo en
este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro
de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento
del líder, sino "las circunstancias sobre las cuales grupos de personas
integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la
función del liderazgo es analizada en términos de una relación dinámica."
Según esta
perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo.
Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus
miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo
general es confuso o ambiguo.
La necesidad de
un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo
son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una
unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un
instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales
son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.
El líder no lo
es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas características
son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo
tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o función dentro del
grupo. El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la
sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización
de estas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren
sus metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo,
comunidad o sociedad más que ninguna otra persona.
El líder tiene
que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo
tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo está en
función del grupo, es importante analizar no solo las características de este
sino también el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera que
estas características determinan quien se convertirá en el líder del grupo. Se
ha encontrado que un individuo que destaca como un líder en una organización
constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos
estructurada. Dependiendo si la situación requiere acción rápida e inmediata o
permite deliberación y planeación, los liderazgos pueden caer en personas
diferentes.
En síntesis,
"el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones
funcionales con individuos específicos en una situación específica.
Aunque todavía
se cree que hay líderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la
perspectiva se fundamente la posición de que se pueden crear líderes, con solo
reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organización o
situación específica.
3.2.
La motivación en el trabajo
Motivación de trabajo «es un conjunto de
fuerzas energéticas que se originan tanto dentro como más allá de ser un
individuo, para iniciar un comportamiento relacionado con el trabajo y para
determinar su forma, dirección, intensidad y rendimiento».
Mientras que la motivación a menudo
puede utilizarse como una herramienta para ayudar a predecir el comportamiento,
varía considerablemente entre los individuos y a menudo debe combinarse con la
capacidad y los factores ambientales para influir realmente en rendimiento y
comportamiento. Debido a la función de motivación en que influyen en el
rendimiento y comportamiento laboral, es clave para las organizaciones a comprender
y estructurar el ambiente de trabajo para fomentar comportamientos productivos
y desalentar a aquellos que son improductivos.
La motivación en los colaboradores de
una compañía es de vital importancia debido a que ellos darán todo de sí en pro
de un objetivo personal u organizacional. La motivación laboral se da mediante
la relación de recompensas y rendimiento; ya que este tipo de incentivos les da
mérito o reconocimiento a labores asignadas.
Un personal altamente motivado le aporta
ideas creativas e innovadoras a la compañía que quizás podrán generarle éxito
al grupo de trabajo en la organización.
3.3. Importancia del gerente en la motivación:
Hay
diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los
trabajadores:
·
Hacer interesante
el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso
de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una
pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer
este cargo para hacerlo más interesante?". Hay un límite al desempeño
satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy
rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar
constantemente la misma simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en
la apatía y el aburrimiento de éstas.
·
Relacionar las
recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los
gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el
rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo
aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además requiere
poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los convenios sindicales,
los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario.
Suele ocurrir en otros casos que la política de la
organización determina que los aumentos de salarios responden
a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en
estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser
vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas
preferidas o algún tipo de reconocimiento formal.
·
Proporcionar
recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a
pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal.
Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa
con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto
a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la
administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos
otros tipos de recompensa que podrían ser realmente apreciadas por el personal.
Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar
en determinado proyecto o
se le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho
este tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo más importante para el administrador es
que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué
cosas valora el subordinado.
· Tratar a los
empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del
mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente
tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras.
Este es un concepto erróneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas
las personas les gusta ser tratadas como individuos.
· Alentar la
participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales derivados de la
sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos
los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen
poco para alentar la participación de los trabajadores.
·
Ofrecer retroalimentación (feed-back)
precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su
propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser
preferible a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer
para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una
frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.
3.4. Enfoque de sistemas y
contingencias de la motivación:
El
no considerar estas variables trae
como consecuencia el fracaso, después de haber sido aplicado un motivador o
grupo de motivadores.
·
Dependencia de la motivación
respecto del ambiente organizacional: Los deseos e impulsos de los individuos
se pueden ver afectados de acuerdo al ambiente organizacional en el cual
trabajan, provocando este la inhibición o incentivasión de las motivaciones.
·
Motivación, liderazgo y
administración: La motivación va a depender e influir de los estilos de
liderazgo y la practica administrativa; respondiendo estos a las motivaciones
de las personas para diseñar condiciones en las cuales el personal se
desenvuelva sin inconveniente.
3.5.
Teoría de los dos factores de Herzberg
Frederick Herzberg propone una teoría de
la motivación en el trabajo, enfatizando que el homo faber se caracteriza por
dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento
humano:
3.5.1.
Factores higiénicos o factores extrínsecos
Están relacionados con la
insatisfacción, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y
abarcan las condiciones en que desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son
administradas y decididas por la empresa, los factores higiénicos están fuera
del control de las personas.
Los principales factores higiénicos son:
el salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las
personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de
trabajo, las políticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones
entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos,
el estatus y el prestigio, y la seguridad personal, etc.
Son factores de contexto y se sitúan en
el ambiente externo que circunda al individuo.
Herzberg destaca que, tradicionalmente, sólo los factores higiénicos fueron
tomados en cuenta en la motivación de los empleados: el trabajo era considerado
una actividad desagradable, y para lograr que las personas trabajarán más, se
hacía necesario apelar a premios e incentivos salariales, liderazgo
democrático, políticas empresariales abiertas y estimulantes, es decir,
incentivos externos al individuo, a cambio de su trabajo. Más aún, otros
incentivan el trabajo de las personas por medio de recompensas (motivación
positiva), o castigos (motivación negativa).
Según las investigaciones de Herzberg,
cuando los factores higiénicos son óptimos, sólo evitan la insatisfacción de
los empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la satisfacción, y
cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero, cuando los
factores higiénicos son pésimos o precarios, provocan la insatisfacción de los
empleados.
A causa de esa influencia, más orientada
hacia la insatisfacción, Herzberg los denomina factores higiénicos, pues son
esencialmente profilácticos y preventivos: evitan la insatisfacción, pero no
provocan satisfacción. Su efecto es similar al de ciertos medicamentos: evitan
la infección o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. Por el
hecho de estar más relacionados con la insatisfacción, Herzberg también los
llama factores de insatisfacción.
3.5.2.
Factores motivacionales o factores intrínsecos
Están relacionados con la satisfacción
en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por
esta razón, los factores motivacionales están bajo el control del individuo,
pues se relacionan con aquello que él hace y desempeña. Los factores
motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y
desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de
autorrealización, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el
individuo realiza en su trabajo.
Tradicionalmente, las tareas y los
cargos han sido diseñados y definidos con la única preocupación de atender a
los principios de eficiencia y de economía, suprimiendo los aspectos de reto y
oportunidad para la creatividad individual. Con esto, pierden el significado
psicológico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de
"desmotivación" que provoca apatía, desinterés y falta de sentido
psicológico, ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar.
Según las investigaciones de Herzberg,
el efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de las
personas es mucho más profundo y estable; cuando son óptimos provocan la
satisfacción en las personas. Sin embargo, cuando son precarios, la evitan. Por
el hecho de estar ligados a la satisfacción de los individuos, Herzberg los
llama también factores de satisfacción.
Herzberg destaca que los factores
responsables de la satisfacción profesional de las personas están totalmente
desligados y son distintos de los factores que originan la insatisfacción
profesional. Para él, "el opuesto de la satisfacción profesional no sería
la insatisfacción, sino ninguna satisfacción profesional; así mismo, el opuesto
de la insatisfacción profesional sería ninguna insatisfacción profesional, y no
la satisfacción".
Herzberg consideraba que la relación de un individuo con su trabajo es fundamental y que su actitud hacia el trabajo puede determinar su éxito o fracaso, Herzberg investigó la pregunta, ¿qué espera la gente de su trabajo?, pidió a las personas que describieran situaciones en detalle en las que se sintieran excepcionalmente bien o mal sobre sus puestos. Después estas preguntas se tabularon y clasificaron.
A partir del análisis de las respuestas,
Herzberg concluyó que las respuestas que las personas dieron cuando se
sintieron bien por su trabajo fueron muy diferentes de las respuestas
proporcionadas cuando se sintieron mal. Como se ve en la siguiente figura,
ciertas características estuvieron relacionadas de manera consistente con la
satisfacción en el trabajo (factores sobre el lado izquierdo del cuadro) y
otros a la insatisfacción con el ubicado (el lado derecho del cuadro). Los
factores intrínsecos como el logro, el reconocimiento y la responsabilidad
fueron relacionados con la satisfacción en el trabajo. Cuando los interrogados
se sintieron bien en su trabajo, tendieron a atribuirse estas características a
ellos mismos.
Por otro lado, cuando estuvieron
descontentos tendieron a citar factores extrínsecos como la política y la
administración de la compañía, la supervisión, las relaciones interpersonales,
y las condiciones laborales.
Según Herzberg, los datos sugieren que
lo opuesto de la satisfacción no es el descontento como tradicionalmente se
creyó. Eliminando las características de descontento de un puesto no
necesariamente se provoca la satisfacción en el mismo. Como se ilustra en la
siguiente figura, Herzberg propuso que estos hallazgos indican la existencia de
un continuo dual: lo opuesto de "satisfacción" es "no
satisfacción", y el opuesto de "descontento" es "no
descontento".
De acuerdo con Herzberg, los factores
que conducen a la satisfacción en el trabajo son independientes y diferentes de
los que conducen al descontento en el trabajo. Por lo tanto, los
administradores que buscan eliminar factores que creen el descontento en el
trabajo pueden traer armonía pero no necesariamente motivación. Estos
administradores sólo apaciguan su fuerza laboral en lugar de motivarla.
Debido a que no motivan a los empleados,
los factores que eliminan el descontento en el trabajo fueron caracterizados
por Herzberg como Factores de Higiene (factores que eliminan la
insatisfacción). Cuando estos factores son adecuados, las personas no estarán
descontentas; sin embargo, tampoco estarán satisfechas. Para motivar a las
personas en su puesto, Herzberg sugirió poner énfasis en los motivadores
(factores que aumentan la satisfacción por el trabajo), los factores que
incrementarán la satisfacción en el trabajo.
Para Herzberg satisfacción e
insatisfacción son dos dimensiones diferentes, y no los polos opuestos de una
misma cosa. Hay que subrayar que el énfasis de Herzberg está en modificar el
contenido mismo de las tareas, como fuente de la satisfacción laboral.
En otros términos, la teoría de los dos
factores de Herzberg afirma que:
La satisfacción en el cargo es función
del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la
persona desempeña: son los factores motivacionales o de satisfacción.
La insatisfacción en el cargo es función
del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios
recibidos, de la supervisión, de los compañeros y del contexto general que
rodea el cargo ocupado: son los factores higiénicos o de insatisfacción.
Para Herzberg, la estrategia de
desarrollo organizacional más adecuada y el medio para proporcionar motivación
continua en el trabajo, es la reorganización que el denomina
"enriquecimiento de tareas", también llamado "enriquecimiento
del cargo" (job enrichment), el cual consiste en la constante sustitución
de las tareas más simples y elementales del cargo por tareas más complejas, que
ofrezcan condiciones de desafío y de satisfacción profesional, para que de esta
manera el empleado pueda continuar con su crecimiento individual. Así, el
enriquecimiento de tareas depende del desarrollo de cada individuo y debe
hacerse de acuerdo con sus características personales.
El enriquecimiento de tareas puede hacerse vertical (eliminación de tareas más simples y elementales, y adición de tareas más complejas) u horizontalmente (eliminación de tareas relacionadas con ciertas actividades y adición de otras tareas diferentes, pero en el mismo nivel de dificultad).
El enriquecimiento de tareas puede hacerse vertical (eliminación de tareas más simples y elementales, y adición de tareas más complejas) u horizontalmente (eliminación de tareas relacionadas con ciertas actividades y adición de otras tareas diferentes, pero en el mismo nivel de dificultad).
Según Herzberg, el enriquecimiento de
tareas trae efectos altamente deseables, como el aumento de la motivación y de
la productividad, la reducción del ausentismo (fallas y atrasos en el servicio)
y la reducción de la rotación del personal (retiros de empleados). No obstante,
algunos críticos de ese sistema anotan una serie de efectos indeseables, como
el aumento de la ansiedad por el constante enfrentamiento con tareas nuevas y
diferentes, principalmente cuando no son exitosas las primeras experiencias;
aumento del conflicto entre las expectativas personales y los resultados de su
trabajo en las nuevas tareas enriquecidas; sentimientos de explotación cuando
la empresa no acompaña el enriquecimiento de tareas con el aumento de la
remuneración; reducción de las relaciones interpersonales, dada la mayor
dedicación a las tareas enriquecidas.
3.6.
Aplicación de los principios de liderazgo
El liderazgo es participativo;
considerando las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo todos
los agentes educativos: docentes, alumnos, padres de familia y comunidad.
Cualquier factor material, técnico, humano o social que pueda afectar a la organización, ha de ser considerado y como un elemento de la organización.
Hay que motivar incluso hasta a la
comunidad a que se identifiquen con la organización. Esto, les motivará a
obtener un mejor comportamiento y a una mejora de la satisfacción global. Todos
los factores que influyan de alguna forma sobre la organización, han de ser
estudiadas, e integradas solucionando los problemas que surjan en el proceso.
Establecen una clara visión del futuro
de la organización; corresponde a los líderes gracias sus conocimientos e
información obtenida del resto de la organización en el pasado y en el
presente, el fijar los objetivos estratégicos a largo plazo de la organización.
Estableciendo metas y objetivos a
alcanzar: los objetivos y metas, han de ser alcanzables y razonables, en un
proceso de mejora continua. Hay metas tácticas, a corto plazo, y objetivos
estratégicos a conseguir mediante una política a largo plazo. La mejora, ha de
ser progresiva, y centrada en objetivos concretos, y en continuo moderados en
cuanto a ámbito de la mejora. Es difícil mejorar muchas cosas a la vez, porque
no se puede saber cual es el resultado individual de cada cambio. Creando y
sustentando valores compartidos, deben ser modelos de imparcialidad y ética a
todos los niveles de la organización.
El ejemplo, propio, motiva a los
subordinados o conseguir las metas impuestas al grupo. Y deben de fomentar el
espíritu de grupo con aficiones o intereses que todos compartan. Ayuda a
conseguir las metas, mejora la cooperación las relaciones del grupo, y el
bienestar general de la organización.
3.7.
Clima institucional
El clima institucional es el ambiente
que se produce como resultado de las interacciones en todos los integrantes que
laboran en una determinada institución educativa.
En general, existen dos tipos de
problemas que un administrador tiene que enfrentar con el personal: un
desempeño pobre en el trabajo, que resulta cuando un empleado no quiere o no
puede desempeñarlo adecuadamente, y problemas personales, que casi siempre
interfieren en la colaboración entre empleados o afectan la motivación de
algunos de ellos. Si se descubre que un empleado no trabaja tan efectiva o
productivamente como se espera, hay que averiguar por qué y corregir la
situación. Un desempeño pobre en un trabajo, puede ocurrir porque el empleado:
3.7.1. Características
de un buen Clima Institucional
-
Crea
en el docente un espíritu de compañerismo.
-
Permite
realizar el trabajo de una mejor manera.
-
Promueve
las buenas relaciones entre estudiantes y docentes
-
Desarrolla
lazos de amistad entre los miembros de la institución.
-
Brinda
seguridad a la comunidad educativa.
3.7.2. Importancia de un buen Clima Institucional
Es importante porque
logra en los entes educativos unas buenas relaciones humanas promoviendo la
existencia de un clima que fomente la creatividad, entusiasmo y la colaboración
que permita realizar labores coordinadas de desarrollo integral de la
institución.
3.7.3. Requisitos de un buen Clima Institucional
Para lograr un
ambiente adecuado para el trabajo se debe tener en cuenta las siguientes
condiciones:
-
Respeto
-
Participación
-
Buena
Comunicación
3.7.4.
Manejo de conflictos
Es inevitable
que se presenten una serie de conflictos en una organización. Por lo general,
estos conflictos pueden ser positivos, si brindan nuevas ideas o técnicas o
identifican problemas que necesitan resolverse. Un administrador debe aprender
a manejar conflictos en vez de ocultarlos y enfrentarse a ellos tan pronto como
aparezcan. Cuando los conflictos surgen de diferencias entre los valores y
creencias del personal, probablemente nunca se resuelvan. Por lo tanto, tendrán
que manejarse.
3.7.5.
Estrategias para la Resolución de Conflictos
Se dará a conocer de forma sucinta las
más resaltantes.
a)
Evitación: Cuando una de las partes decide
perder o complacer a la otra a expensas de sus necesidades.
b)
Acomodación: Cuando una de las partes decide perder
o complacer a la otra a expensas de sus necesidades.
c)
Competencia: Se da cuando una parte quiere
ganar y no toma en cuenta si la otra parte quede satisfecha o no con la propuesta.
d)
Negociación: Cuando una de las parte
sacrifica algo para ganar algo. Ambas partes alcanzan una incompleta satisfacción.
e)
Colaboración: Cuando ambas partes quieren
integrar sus necesidades y lograr encontrar una solución que satisfaga completamente a todos.
3.7.6.
Conflictos entre los miembros de la organización
A veces un
conflicto personal entre dos o más personas, creará disputas o mantendrá a los demás
entes educativos alejados impidiéndoles trabajar juntos como se supone que
deberían hacer. Estos sentimientos pueden afectar a otros trabajadores, así que
estos conflictos deben resolverse inmediatamente.
Para encontrar
cuál es la causa real de la disputa, entrevistar por separado, a cada una de
las personas involucradas.
Preguntar a
cada persona cómo piensa que puede resolver el problema y si está dispuesta a
reconciliarse.
Cuando hay una
solución propuesta, tratar de persuadir a todos los interesados que la acepten,
que dejen de discutir y que trabajen juntos.
Si no se llega
a ningún acuerdo, informar a los involucrados en el conflicto que tendrán que
aceptar sus diferencias, que no deben discutir más sobre esto y que esta
diferencia no debe influir en su trabajo en el futuro.
3.7.7.
Manejo de conflictos de personalidad
Los conflictos
de personalidad pueden ser las situaciones más difíciles a las que un
supervisor tenga que enfrentarse. Tal vez sean muy emotivas y generalmente no
se llega a un acuerdo, ya que la personalidad de los individuos no cambia tan
fácilmente. Cuando se encuentre esta situación, un supervisor necesita
establecer reglas sobre bases razonables para minimizar el conflicto, tales como:
Si una persona critica
a otro, también debe hacer sugerencias para mejorar la situación.
Nadie debe
hacer ataques de naturaleza personal a otros individuos.
Las quejas tienen
que presentarse al conciliador, porque quejarse entre el personal no mejorará la
situación.
Los conflictos
de personalidad no deben alterar el trabajo.
Los alumnos
serán recompensados por ayudar y cooperar unos con otros, no por triunfar a
expensas de los demás.
CONCLUSIONES
1.
Para
un buen liderazgo es muy importante la motivación del personal, conviniendo
cuando se presentan conflictos,
motivando a los trabajadores y guiando el trabajo del personal en su
totalidad.
2.
Los líderes motivan el
esfuerzo de los integrantes de la organización. Son un agente motivador para
los miembros de la organización. Planean y desarrollan el plan organizacional y
tienen el deber de transmitir su impulso al resto de la institución.
3.
El líder es consecuencia de las necesidades de un conjunto
humano. Un grupo propende a motivarse a través de uno de sus miembros.
4.
Se requieren líderes en la empresa actual, y se acrecienta
conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Es por eso, que
para organizarse y trabajar como una unidad, se elige un líder.
5.
El líder resalta de los demás porque sus características particulares
son observadas por el grupo como motivadoras para lograr el objetivo.
REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
1.
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Ed. Instituto de Capacitación Política, México D.F., 1990.
2.
Knickerbocker, " Concepción de un líder ", Lecturas
Selectas, Inglaterra, 1990 , pg.28.
3.
NUÑEZ, Carlos. La motivación y su influencia en el liderazgo.
Ediciones Culturales. Bogotá – Colombia. 1998. 1ra. Edición.
- SENLLE,
Andres. Calidad y Liderazgo. Ediciones Gestion 2000 S.A. Barcelona,1992,
191 Págs.
5.
CABALLERO, César A.
Metodología de la Investigación Científica. Editorial Udregal S.A.
Lima. 2000. Primera Edición.
6.
PISCOYA, Luis. Investigación Científica y Educacional.
Editorial Amaru Editores. Lima. 1981.
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