Resumen LA ZONA RENTABLE / The Profit Zone
Autores: Adrian J. Slywotzky, David J. Morrison, Bob
Andelman
EL CONCEPTO DE “ZONA RENTABLE”
Anteriormente se creía que:
- Había que hacer cualquier
cosa para ganar una porción de mercado.
- Como consecuencia de esto,
obtendríamos rentabilidad.
Pero el concepto de “zona rentable” sugiere preguntarse:
- ¿Qué es lo que más valoran
los clientes?
- ¿Cómo podemos obtener
ganancias proveyéndole eso?
- ¿Cómo podemos aumentar
nuestra porción de mercado en esa área?
El concepto de “zona rentable” sugiere que el foco de interés no debería ser tanto la porción de mercado, como la rentabilidad. Además, todo lo que haga una compañía debe estar centrado en posicionar ventajosamente la compañía en la parte de la industria en la que están las mayores ganancias.
El diseño del negocio de cualquier compañía posee cuatro componentes o dimensiones interrelacionadas:
- Selección de clientes
Ningún negocio puede ser de todo para todo el mundo. El éxito exige tomar ciertas decisiones. Y un buen negocio sabe escoger el tipo de clientes que más le conviene, y está preparado para migrar hacia otros grupos si fuera necesario.
La mentalidad alrededor de la noción de “zona rentable” se centra no tanto en el producto como en la rentabilidad y el cliente. Para ilustrar esta diferencia, comparemos una cadena de valor tradicional con una centrada en el cliente:
En la versión centrada en el cliente, este se vuelve la fuerza que impulsa toda la cadena.
- Captura de valor
La rentabilidad no es necesariamente un efecto secundario del negocio. Si la compañía aspira a cierta grandeza, es preciso que cuente con un modelo de rentabilidad sostenible y lógico. Las ganancias son el producto de un negocio bien diseñado. Algunos de los modelos de rentabilidad más utilizados son: - Solución total: la compañía invierte
recursos para desarrollar una solución que constituya la base de una
relación laboral a largo plazo. Por tanto, se espera que en un principio
haya algunas pérdidas mientras se desarrolla la solución que producirá
las ganancias.
- Pirámide de productos: casi todas las ganancias
las genera el producto de mayor categoría, pero el de menor categoría
mantiene a la competencia fuera del mercado.
- Sistema de multicomponentes: cuando se trata de
sistemas, se pueden vender algunos de sus componentes a mayor precio y
otros a precio de costo. Las ganancias se generan vendiendo todo el
sistema.
- Intermediario: si los costos por
transacciones son altos, el intermediario entre compradores y vendedores
puede obtener ganancias al disminuir sus costos.
- Primer movimiento: la primera compañía que
ofrezca un producto determinará el mejor precio para dicho producto.
Dicho precio se mantendrá hasta que aparezcan imitadores en el mercado.
- Escala desproporcionada: en las industrias que
dependen de proyectos, la demanda por productos muy populares puede pagar
los costos de desarrollo en cualquier momento. La rentabilidad se
maximiza introduciendo constantemente nuevos productos al mercado.
- Explotar la marca: la propiedad intelectual
creada para un medio puede ser reempacada en otros productos. Esto eleva
las oportunidades de obtener ganancias.
- Ganacias derivadas: a medida que se
desarrolla un producto, aparecerán nuevos negocios en su entorno. Se
pueden obtener ganancias mediante procesos de derivación.
- Especialización: mientras más elevado el
nivel de especialización, mayores serán las tarifas que se pueden cobrar.
- Accesorios: las compañías que cuentan
con un producto establecido pueden generar ganancias con nuevos
accesorios para dicho producto. La idea es vender accesorios de categoría
en vez de productos originales de baja categoría.
- Estándares industriales: las compañías que
establecen los estándares para toda una industria pueden aumentar sus
márgenes de ganancias.
- Transacciones a escala: en algunos negocios los
costos son fijos. Por tanto, las ganancias se obtienen haciendo grandes
transacciones.
- Posicionamiento efectivo en
la cadena de valor: las ganancias se concentran en puntos
específicos de la cadena de suministros. Las compañías deben seleccionar
a qué parte de la cadena se dedicarán para generar ganancias.
- Economías de escala: a medida que el negocio
se desarrolla, es más fácil ofrecer sistemas más eficientes. Esto
disminuye los costos y eleva las ganancias.
- Modelo de bajo costo: reestructurar el sistema
tradicional para que sea más eficiente permitirá crear nuevas
oportunidades de obtener ganancias.
Para que estos modelos funcionen, las compañías deben responder tres preguntas básicas:
- ¿Cuáles de los actuales
clientes son los más rentables?
- De ese grupo, ¿cuál tiene
el mayor potencial para crecer en un futuro?
- Para satisfacer las
necesidades de ese grupo en particular, ¿qué recursos serán necesarios
para que el negocio satisfaga del mejor modo las necesidades?
Después de obtener esta información, se deben destinar recursos de un modo que maximice las ganancias.
- Control estratégico
Una vez que la compañía ha escogido un modelo de rentabilidad, debe crear un punto de control estratégico, que le permita repeler a la competencia y atraer nuevos clientes. Los puntos de control estratégicos dependen de cada industria y de factores como:
- Propiedad de los estándares
de la industria.
- Control y gerencia de la
cadena de valor.
- Propiedad de la marca.
- Patentes y propiedad
intelectual.
- Primacía en el desarrollo
de productos (2 años o más).
- Ventajas notables
relacionadas con los costos (10% a 20% o más).
- Control de los canales de
distribución o arreglos con los proveedores.
- Información sobre las
preferencias de los clientes.
- Una cultura organizacional
particular.
En líneas generales, este tipo de factores pueden ser jerarquizados en orden de importancia en cada industria. Así pues, cada industria tendrá una mezcla diferente de puntos de control y varios grados de importancia para cada uno.
Un buen plan de “zona rentable” tomará en cuenta y analizará los puntos de control estratégico disponibles, y quién los posee actualmente.
- Alcance
El alcance de una compañía viene determinado por la respuesta a una simple pregunta: ¿cuál es el mejor lugar para añadir valor para el cliente? La respuesta a esta pregunta proveerá la información y la perspectiva que necesita un negocio para decidir qué actividades deben ser hechas por la compañía y cuáles pueden ser dejadas en manos de terceros.
Juntando todo
Una vez que las cuatro dimensiones del diseño del negocio han sido determinadas, el valor comparativo del mercado de la compañía puede ser analizado con mayor detalle. El mejor modo de determinar el valor es desarrollando una tabla de la industria:
Retorno sobre las ventas
0% -------------------- 30%
Crecimiento de las ganancias
0% -------------------- 25%
Eficiencia accionaria
1,0 -------------------- 0,1
Control estratégico
0 -------------------- 10
Valor del mercado/ventas
0X -------------------- 0X
Retorno sobre las ventas = ganancias antes de impuestos / ventas.
Crecimiento de las ganancias = crecimiento de las ganancias proyectadas.
Eficiencia accionaria = (activos, efectivo, cuentas por pagar) / ventas.
Control estratégico = propiedad de los puntos de control estratégico.
Valor del mercado / ventas = (acciones x precio de las acciones)/ventas.
La posición comparativa de las compañías de cualquier industria en cada una de estas dimensiones puede ser trazada en esta tabla. A su vez, dicha tabla funciona como una guía para cualquier compañía que quiera cambiar su lugar en una industria dada.
Para que la compañía entre en la zona
rentable, es preciso responder a las siguientes preguntas:
¿Quiénes son los actuales clientes? Identificar a los clientes significa conocer su:
Además, debemos ser capaces de identificar los productos y servicios que han ganado popularidad recientemente, y por qué han empezado a comprarlos. Eso permitirá distinguir cambios en el gusto de los clientes. La única forma de mejorar el diseño de nuestro negocio es conociendo por completo al cliente. ¿Cómo están cambiando sus prioridades? Una vez que hemos identificado a nuestros clientes, es preciso determinar cómo están cambiando sus prioridades. El gusto de los clientes nunca es estático. Asiente la siguiente información en una tabla:
De este modo será más sencillo determinar qué innovaciones introducir antes de que se den dichos cambios. ¿Quién será nuestro cliente en el futuro? Esta es una pregunta ignorada por muchos negocios. Tomando en cuenta las tendencias actuales, ¿qué clientes podrían llegar a valorar lo que les podemos ofrecer? Por ejemplo:
¿Cómo podemos añadir valor para el cliente? El sentido de estar en el negocio es crear valor añadido para los clientes. ¿Qué se puede hacer en este sentido? Por ejemplo:
¿Cómo podemos lograr que nuestra empresa sea la preferida de los clientes? Los clientes siempre organizan sus prioridades en orden de importancia. Para volvernos su negocio preferido debemos ubicarnos dentro de su área de mayor importancia. Por tanto, al momento de comparar nuestro producto con el de la competencia, ¿cuál es nuestra situación con respecto a las prioridades de los clientes? El objetivo es convertirse en la primera opción del cliente. ¿Qué modelo de rentabilidad utlizará el negocio? Las ganancias nunca llegan por accidente. Deben ser parte integral del diseño del negocio. Dado que una gran porción de mercado no asegura ganancias, el negocio debe adoptar un modelo de rentabilidad. Mientras más modelos de rentabilidad puedan ser integrados al negocio, mejor. Por lo general, las preguntas que debemos responder en este ámbito son:
¿Cuál es el actual diseño del negocio? Los cuatro elementos estratégicos del diseño de un negocio son:
Para que un negocio tenga éxito y produzca ganancias, debe:
Analice su actual diseño de negocio desde esta perspectiva. Busque inconsistencias. Considere otras opciones, como mercados inexplorados. ¿Quiénes son los verdaderos competidores del negocio? Todos los negocios tienen:
Escriba una lista de los competidores en su industria. Si es posible describa cada competidor en términos de los cuatro elementos estratégicos de la pregunta anterior. Trate de cambiar de perspectiva. Vea a través de los ojos de sus clientes. ¿Cómo ven nuestra industria? ¿Quiénes consideran que son nuestros rivales? ¿Cuál es el diseño de negocio utilizado por nuestro peor rival? Escoja sus dos peores rivales. Haga una tabla comparativa para determinar cómo es su diseño de negocio tomando en cuenta los cuatro elementos estratégicos. Las diferencias serán muy iluminadoras. Además, esto permitirá determinar cómo se crea valor en la industria. ¿Cómo será la nueva generación de diseño de negocios? Identifique los últimos cambios sucedidos en esta área y pregúntese:
Elabore una tabla comparativa para determinar la estructura del negocio actual y cómo debería ser en cinco años:
¿Cuál es el punto de control estratégico utilizado actualmente? Haga una tabla con todos los posibles puntos de control estratégico de la industria. Organícelos en orden jerárquico dependiendo de cuánto protejan la rentabilidad. Dicha tabla podrá variar de industria en industria, pero será así:
¿Cuál es el valor actual de la compañía? El valor en el mercado actual de la compañía se determina tomando en cuenta varios factores:
Otros factores son:
La evaluación del negocio no es nunca un proceso exacto. Las metodologías pueden variar entre industrias. Normalmente, se toma en cuenta otras compañías semejantes que hayan sido evaluadas. Al final, la idea es comparar nuestra compañía con el resto. |
- General Electric: el valor de mercado de GE
creció de US$ 13 mil millones, en 1981, a US$ 162 mil millones, en 1996,
cambiando el énfasis de la compañía de simplemente vender un producto a
vender una solución total. Para GE, la zona rentable está en los
accesorios para sus productos.
- SMH: es una compañía suiza que
fabrica relojes para varias marcas. El valor de la compañía llegó en 1998
a US$ 5 mil millones mediante la elaboración de una pirámide de marcas
destinadas a varios segmentos demográficos.
- Coca Cola: su valor pasó de US$ 4 mil
millones, en 1980, a US$ 130 mil millones, en 1996, gracias a:
- Un manejo más rentable de
su cadena de valor.
- Concentrándose en las áreas
más rentables del negocio.
- Redefiniendo la clientela
de la compañía.
- Intel: su éxito se debe a:
- Centrarse constantemente en
el cliente.
- Controla la cadena de valor
en la industria de la PC.
- Aprovecha ciclos más
cortos.
Intel utiliza el modelo de rentabilidad “primer movimiento” con mucha efectividad.
- Disney Company: desde 1980, cambió de un
modelo “escala desproporcionada” al modelo “explotación de marca”:
- Volviéndose un distribuidor
de contenido.
- Creando soluciones totales
de entretenimiento.
- Asumiendo otros canales de
captura de valor.
- Microsoft: se posiciona en la zona
rentable creando y conservando los estándares de la industria. De este
modo, Microsoft tiene tres oportunidades para captar valor:
- Márgenes de ganancias en
ventas de gran volumen.
- Precios flexibles.
- Ofreciendo actualizaciones.