Resumen GANARSE LA VIDA PENSANDO / Thinking for a Living
Autor: Thomas
Davenport
¿Qué es un trabajador del conocimiento?
Hace casi
medio siglo, Peter Drucker acuñó el término “trabajador del
conocimiento” en su libro de 1959, Perspectivas del mañana. Así
pues, según Drucker, un trabajador del conocimiento es “alguien que conoce su
trabajo mejor que el resto de la organización”. Aunque Drucker no estaba
equivocado, su definición es demasiado amplia para el mundo de los negocios de
hoy en día.
Por ejemplo, si siguiéramos su definición, un taxista sería un trabajador del conocimiento, así como un vendedor de boletos de cine. Es cierto que estos conocen mejor su trabajo que cualquier otra persona, pero pensar es sólo una parte de lo que hacen.
Por ejemplo, si siguiéramos su definición, un taxista sería un trabajador del conocimiento, así como un vendedor de boletos de cine. Es cierto que estos conocen mejor su trabajo que cualquier otra persona, pero pensar es sólo una parte de lo que hacen.
Ofrecemos esta definición: “Los trabajadores del conocimiento cuentan con un alto grado de pericia, educación o experiencia, y el objetivo principal de sus trabajos supone la creación, distribución y aplicación de conocimiento”. En pocas palabras, se ganan la vida pensando.
El que los trabajadores del conocimiento requieran de un nuevo tipo de gerencia surge del hecho de que estos son diferentes, en muchos sentidos, de los trabajadores tradicionales. Veamos algunas de estas diferencias:
- La producción de conocimientos es menos
estructurada que la producción de bienes materiales: no se le puede
pedir a un trabajador del conocimiento que llegue a las 9 am, sea creativo
durante exactamente ocho horas y después se vaya.
- A los trabajadores del conocimiento no
les gusta que les digan lo que deben hacer: dado que se ganan
la vida pensando, también piensan por sí mismos. De aquí la naturaleza
impredecible de los trabajadores del conocimiento.
- Es imposible determinar si están
trabajando o no: porque no hay forma de saber si están
pensando o no. Sólo podremos evaluar el desempeño de un trabajador del
conocimiento cuando finalmente haya resultados concretos.
- A diferencia de los trabajadores
tradicionales, los trabajadores del conocimiento poseen sus medios de
producción:
es decir, su cerebro, que se pueden llevar en cualquier momento a otra
compañía.
- Les gusta saber lo que está pasando.
- No soportan la microgerencia: no podemos
reducir su trabajo a simples esquemas.
- Normalmente, tienen buenas razones para
hacer lo que están haciendo: a menos de que los resultados sean
evidentemente deficientes, lo mejor es asumir que están aplicando los
procesos pertinentes.
- Valoran el compromiso: a diferencia de
los trabajadores tradicionales, los trabajadores del conocimiento no
pueden trabajar bien si odian su trabajo, no están inspirados o no les
interesa.
- Valoran su conocimiento y no lo
comparten con nadie: el conocimiento es su medio de producción.
Si lo regalan, están regalando su trabajo.
Así pues, los trabajadores del conocimiento no pueden ser gerenciados a la manera tradicional. Sólo pueden ser dirigidos por líderes que los inspiren. Pero cuando hay escasez de líderes visionarios, hay otras formas de mejorar la productividad.
A pesar de
sus características comunes, no todos los trabajadores del conocimiento son
iguales. Por ejemplo, tanto un programador de computadoras como un médico son
trabajadores del conocimiento; sin embargo, presentan diferencias en su:
educación, condiciones de trabajo, procesos comerciales, etc.
Así pues, es preciso clasificar a los trabajadores del conocimiento con el fin de establecer el mejor modo de gerenciarlos, calificarlos y mejorar su efectividad. Podemos identificar cuatro tipos básicos de trabajadores del conocimiento:
Así pues, es preciso clasificar a los trabajadores del conocimiento con el fin de establecer el mejor modo de gerenciarlos, calificarlos y mejorar su efectividad. Podemos identificar cuatro tipos básicos de trabajadores del conocimiento:
- Trabajadores de transacción: tienen trabajos
con un bajo nivel de complejidad y de interdependencia. Llevan a cabo
trabajos rutinarios mediante la aplicación de reglas y procedimientos, y
normalmente trabajan solos. Ejemplo: la gente que trabaja en los
centros telefónicos de atención al cliente.
- Trabajadores de integración: tienen trabajos
sencillos pero que suponen una gran interdependencia. Llevan a cabo tareas
sistemáticas y repetitivas, y se valen de procesos formales o estándares.
Sin embargo, dependen de la colaboración de otros. Ejemplo: un
programador de computadoras de bajo nivel.
- Expertos: tienen trabajos
muy complejos y con cierto nivel de interdependencia. Llevan a cabo tareas
que dependen de su experiencia y pericia. Ejemplo: un médico de
cuidado primario.
- Colaboradores: tienen trabajos
muy complejos y que suponen una gran interdependencia. Llevan a cabo
tareas en las que hay que improvisar y que suponen una gran experiencia en
todas las funciones. Ejemplo: trabajadores de banca de inversión,
donde la creación de equipos flexibles es fundamental.
Pero hay otras formas de clasificar a los trabajadores del conocimiento:
- Por actividad: es decir, si
crean conocimiento, lo empacan, lo distribuyen o lo aplican.
- Por el tipo de ideas que manejan: grandes ideas
relacionadas con nuevos productos, modelos de negocio y estrategias, o
pequeñas ideas relacionadas con el mejoramiento de la producción.
- Por costo y escala: en otras
palabras, cuánto se invierte en la remuneración de los trabajadores del
conocimiento y el número de los mismos dentro de la organización.
- Por lo necesarios que son para el
negocio:
algunas tareas se reflejan más en las finanzas que otros.
- Por movilidad: si se mantienen
en un mismo lugar o están mudándose constantemente.
Una vez que determinemos qué tipo de trabajadores del conocimiento poseemos en la compañía, podremos implementar las estrategias necesarias para mejorar la efectividad de los mismos.
Un modo muy
popular de mejorar cualquier tipo de trabajo es considerarlo un proceso y
después imponerle una estructura formal en la que se definan los pasos a seguir
y cómo mejorarlos. Pero los trabajadores del conocimiento suelen resistirse a
este tipo de iniciativas. Prefieren una aproximación más personalizada. Así
pues, cada uno de los cuatro tipos de trabajador del conocimiento requerirá de
una aproximación diferente para mejorar los procesos:
- Trabajadores de transacción: necesitan
entender cómo fluye el trabajo y cómo llevarlo a cabo; pero casi nunca
tienen tiempo de consultar fuentes externas de conocimiento.
Afortunadamente, siempre es relativamente fácil incluir un flujo de
procesos en cualquier tipo de aplicación computacional. Esto supone, por
lo general, esquemas de flujo de trabajo. Este tipo de sistemas suele
brindarle trabajo al empleado (y todo el conocimiento que necesita para
llevarlo a cabo) incluso mientras mide los procesos y la productividad del
mismo.
- Trabajadores de integración: suelen aplicar
procesos que pueden ser plasmados en documentos, y tienen por lo general
suficiente tiempo y autoridad para consultar los mismos. Por ejemplo, los
técnicos en medicina suelen seguir procedimientos determinados a la hora
de hacer un chequeo médico o administrar un tratamiento.
- Expertos: son muy
independientes, pero algunas organizaciones han introducido elementos
tecnológicos en algunos procesos, como gerencia de hospitales y evaluación
de médicos. En vez de especificar los detalles del flujo de trabajo, es
preciso proveer patrones, ejemplos de resultados y guías de alto nivel.
- Colaboradores: son los más
difíciles en términos de mejoramiento de procesos. Al igual que con los
expertos, es preferible sólo un pequeño toque. Especificar y evaluar los
resultados, instilar el interés por el cliente y fomentar un sentido de
urgencia será más efectivo que los esquemas de flujo.
Pero, enfocarse sólo en el proceso no tiene mayor sentido. Para que se produzcan cambios en los trabajadores del conocimiento, es preciso, además, propiciar la interacción de los procesos con la práctica. A continuación, seis consejos para lograrlo:
- Incluya a los trabajadores del
conocimiento en el diseño de nuevos procesos: pregúnteles que
desean cambiar, y qué les impide ser más efectivos y eficientes.
- Véalos trabajar: entender el
flujo, la explicación, las variaciones y la práctica toma su tiempo.
- Hable con los trabajadores del
conocimiento sobre por qué hacen lo que hacen: no asuma que
usted conoce un mejor método.
- Contrate analistas que hayan hecho el
mismo trabajo:
si se trata de diseñar nuevos procesos médicos, contrate médicos y
enfermeras para que los diseñen.
- Trate a los expertos como los expertos
que son:
asegúreles que su intención es mejorar sus vidas.
- Ponga en practica la Regla de Oro: pregúntese si le
gustaría que alguien analizara y rediseñara su trabajo del mismo modo en
que lo está haciendo usted para otra persona.
Los
trabajadores pueden contar con muchos aparatos y programas informáticos, pero,
¿los están usando eficientemente? ¿Los están aprovechando realmente? Por lo
general, la respuesta es negativa. Sin embargo, ¿cómo saber cuál es la
situación para poder ayudarlos a mejorar en este sentido?
Para darle respuesta a esta interrogante, el Consejo de Productividad de Trabajos de Información llevó a cabo en 2003 una serie de investigaciones sobre información personal y gerencia del conocimiento. Los investigadores se dieron cuenta de que los trabajadores del conocimiento pasan cada vez más tiempo enviando mensajes, creando documentos, buscando información, entre otras actividades relacionadas. Todos trabajan con PC, portátiles y computadoras de mano, pero pocos saben cómo utilizarlas bien. Así pues, las compañías han empezado a preocuparse por la pericia de sus trabajadores del conocimiento al utilizar recursos tecnológicos.
Para llegar a dominar los recursos tecnológicos que ofrece una oficina es necesario:
- Evitar ciertos aparatos: utilizar unos
cuantos y ya.
- Invertir tiempo en organizar la
información:
por ejemplo, un par de horas en la lista de actividades o para organizar
archivos.
- Dejar los adoctrinamientos: no hacerle
publicidad a nuestras habilidades ni tratar de que los demás nos imiten.
Lo importante es hacer lo que tenemos que hacer.
- Buscar ayuda: leer manuales,
llamar a especialistas y buscar información en Internet.
- Contar con asistentes: y delegarles
parte del trabajo sin desentenderse.
- Evitar utilizar únicamente aparatos
electrónicos:
utilice calendarios de papel o imprima copias de calendarios electrónicos.
- Determinar cuál es la información más
importante y organizarla: por ejemplo, un profesor tiene archivos en
línea por cada artículo o libro que ha escrito. Un inversionista tiene
hojas de cálculo. Cada uno se ocupa de lo que es más importante.
- Usar listas: de citas, cosas
que hacer, contactos, libros que leer, etc.
- Adaptar el uso de las herramientas a
cada situación: por ejemplo, se ha dado el caso de que
personas a las que no les gustaba usar los dispositivos de mensajería
instantánea han terminado utilizándolos en nuevas situaciones laborales,
como reubicaciones.
Otro factor
que afecta el desempeño de los trabajadores del conocimiento es el lugar en el
que trabajan. A continuación, algunos puntos a tomar en cuenta:
- Los trabajadores del conocimiento
prefieren las oficinas cerradas pero se comunican mejor en las abiertas: en otras
palabras, cuando necesitan concentrarse para realizar una tarea, prefieren
una oficina cerrada; pero, cuando se trata de comunicarse e interactuar,
es mejor una oficina abierta.
- Los trabajadores del conocimiento se
reúnen en ciertas áreas geográficas: por ejemplo, la gente que se dedica a
la tecnología de información gravita en torno a Silicon Valley, Boston y
Austin. El resultado es que son más productivos porque están rodeados de
otros trabajadores del conocimiento.
- Los trabajadores del conocimiento pasan
mucho tiempo de un lado a otro: esto quiere decir que las compañías
deben entrenarlos y equiparlos para que sean productivos mientras están en
camino.
- Los trabajadores del conocimiento son
colaboradores:
las oficinas más idóneas deben incluir áreas, tecnologías y facilidades
que propicien cualquier tipo de actividad de colaboración.
- Los trabajadores del conocimiento
necesitan concentrarse: así que también necesitan espacios
individuales.
- Los trabajadores del conocimiento
trabajan en la oficina: a pesar del auge de las telecomunicaciones,
95% de los trabajadores del conocimiento lleva a cabo su trabajo más
importante en la oficina. Reconocen la importancia de estar presentes para
aprovechar los rumores, absorber conocimientos y crear un capital social.
Está bien permitir que los trabajadores trabajen en casa, pero también se
deben sentir en casa cuando están en la oficina.
- Los trabajadores del conocimiento se
comunican más con las personas que tienen cerca: un reciente
estudio reveló que los trabajadores del conocimiento cuyos escritorios
están separados por más de 30 metros no se comunican del todo. Así pues,
es mejor ubicar a los trabajadores del conocimiento que deben comunicarse
unos cerca de otros.
- A los trabajadores del conocimiento no
les interesan los privilegios propios de su cargo: cafeterías, salas
de conversación o dormitorios; nada de esto influye en el desempeño de los
trabajadores del conocimiento. De hecho, prefieren evitarlos para no
proyectar una imagen poco seria.
¿Cómo deben
ser gerenciados los trabajadores del conocimiento para poderles sacar el mayor
nivel de rendimiento y resultados? Hay quienes dicen que la gerencia no se debe
ocupar de los trabajadores del conocimiento. La idea de gerenciar el trabajo
ajeno estaba bien en la Era Industrial, pero, según algunos, esto no es
necesario con trabajadores motivados como los de la Era del Conocimiento.
Sin embargo, los gerentes tienen un importante papel que cumplir ante los trabajadores del conocimiento. Es un papel diferente al del pasado, así que la gerencia debe cambiar en cierta medida.
Sin embargo, los gerentes tienen un importante papel que cumplir ante los trabajadores del conocimiento. Es un papel diferente al del pasado, así que la gerencia debe cambiar en cierta medida.
Dado que el conocimiento es un bien intangible, la gerencia ya no puede supervisar el progreso del trabajo. Además, dado que muchos gerentes se desempeñan como trabajadores del conocimiento, ya no es posible distinguir entre gerente y trabajador. Finalmente, dado que el conocimiento se ha vuelto el principal elemento diferenciador y de crecimiento en la economía de hoy en día, la diferencia de costo y valor entre trabajadores del conocimiento y gerentes ha desaparecido. Por tanto, los gerentes deberán adaptarse al nuevo mundo que se avecina. Deberán cambiar al menos en ocho puntos:
- De supervisar el trabajo a trabajar.
- De organizar jerarquías a organizar
comunidades.
- De contratar y despedir empleados a
reclutar y conservar trabajadores.
- De adquirir habilidades manuales a
adquirir habilidades intelectuales.
- De evaluar resultados visibles a evaluar
resultados invisibles.
- De ignorar la cultura a crear una
cultura amigable.
- De apoyar la burocracia a repeler la
burocracia.
- De valerse del personal interno a buscar
otras fuentes.