Resumen DESTRUCCIÓN CREATIVA - CREATIVE DESTRUCTION
Autor: Richard Foster, Sarah Kaplan
SOBREVIVENCIA Y
DESEMPEÑO EN UNA ERA DISCONTINUA
Durante el siglo XX, las compañías que se suponía que debían durar no se
desempeñaron como se esperaba, mientras que las nuevas compañías mostraron un
gran rendimiento en el mercado y frente a la competencia.
El hecho de que nunca ha habido una “compañía de oro” que haya logrado imponerse constantemente en el mercado, se debe a diferentes principios tanto de los mercados de capital como de las corporaciones. Los mercados creados bajo el signo de la discontinuidad, permiten, determinan y controlan los procesos de destrucción creativa mediante el fomento de nuevas compañías que no solo logran mejores resultados, sino que remplazan sin remordimientos a las ya existentes.
Este proceso ha estado desde siempre en el núcleo del capitalismo, pero el ritmo de los cambios se está acelerando hasta el punto de que hemos entrado en lo que Peter Drucker llama la “Era de la Discontinuidad”.
Sin embargo, la mayoría de las corporaciones continúan trabajando bajo la premisa de la continuidad, lo que les impide mantener el paso del mercado. La búsqueda de perpetuidad de estas corporaciones supone una adopción ciega de modelos que impiden o imposibilitan la creatividad. Además, a medida que estas -crecen y se vuelven más complejas, comienzan a sentir el peso de sus propias reglas y procedimientos, que impiden la innovación. Para mantener el ritmo del mercado, las corporaciones deben ser rediseñadas en todos los sentidos. Si bien las compañías se han centrado siempre en las operaciones, favoreciendo la continuidad sobre la evolución, ahora deben, por una parte, comenzar a adoptar la discontinuidad, creando o adquiriendo nuevos negocios; y, por la otra, rechazar los malos negocios sin perder el control de las operaciones.
Las organizaciones que quieren triunfar deben no sólo sobrevivir, sino tratar de “actuar como el mercado” y adoptar políticas que les permitan cambiar el ritmo y el tamaño del mismo. Deben ajustar sus procesos de planificación y control, y adoptar un pensamiento tanto divergente como convergente. Esto supone que se concentren más en formular las preguntas correctas que en tener las respuestas correctas, y en seleccionar, motivar y equipar a los empleados en vez de controlarlos.
Fundado originalmente en 1848, el East River Savings Bank era innovador
y parecía una institución invencible durante y después de la Depresión debido,
en gran medida, a ciertas adquisiciones estratégicas. En los años setenta, East
River trató de diversificarse mediante la adquisición de entidades de ahorro y
crédito (Savings & Loans) e invirtiendo en bienes raíces; sin embargo, en
1997 cayó víctima de malos préstamos y nuevos propietarios.
Este es tan sólo un ejemplo de destrucción creativa, que se refleja en el cambio de la composición de los índices del mercado, tales como el S&P 500. Aunque las compañías han entrado y salido de esta lista desde un principio, el reemplazo de las mismas en esta se ha acelerado en los últimos 70 años, pues han aparecido otras compañías con mejores retornos accionarios. Una comparación de los cambios y el rendimiento a largo plazo de industrias, compañías y la economía en general revela que no todas las compañías, ni siquiera las que han sobrevivido a largo plazo, han logrado un desempeño destacado en sus industrias por largos períodos de tiempo.
Este es tan sólo un ejemplo de destrucción creativa, que se refleja en el cambio de la composición de los índices del mercado, tales como el S&P 500. Aunque las compañías han entrado y salido de esta lista desde un principio, el reemplazo de las mismas en esta se ha acelerado en los últimos 70 años, pues han aparecido otras compañías con mejores retornos accionarios. Una comparación de los cambios y el rendimiento a largo plazo de industrias, compañías y la economía en general revela que no todas las compañías, ni siquiera las que han sobrevivido a largo plazo, han logrado un desempeño destacado en sus industrias por largos períodos de tiempo.
Las compañías que logran retornos superiores al promedio de la industria
suelen ser nuevos competidores que disfrutan de un mejor rendimiento por un
tiempo limitado; estas sorprenden a los analistas pues los modelos utilizados
no logran explicar dicha situación. Pero tras generar grandes retornos sobre la
inversión, terminan cayendo inevitablemente en patrones de comportamiento
corporativo más normales. Un buen desempeño a largo plazo sólo se logra
dominando el cambio continuo. Así pues, las compañías inmersas en industrias
más susceptibles de cambio presentan mejores niveles de rendimiento, pues son
capaces de enfrentarse con las discontinuidades generadas por los cambios
tecnológicos, las políticas gubernamentales y los cambios de actitud.
Los modelos mentales reflejan las creencias fundamentales de una
corporación, y son utilizados para interpretar el mundo y facilitar las
operaciones, pues simplifican las situaciones complejas y permiten una toma de
decisiones distributiva. Si bien los modelos mentales pueden constituir una
ventaja competitiva, también pueden ser demasiado simples, mal utilizados,
incorrectos o poco controlables. Así pues, los modelos mentales suelen ser la
gran barrera para contener el cambio. Aunque estos no pueden ni deben ser
rechazados, deben ser reexaminados y adaptados para que reflejen la
discontinuidad y las nuevas oportunidades.
Los modelos mentales tienen un gran impacto en los sistemas de información, la toma de decisiones, las capacidades ejecutorias y los procesos de control de la corporación; esto es lo que forma la arquitectura corporativa o MIDAS (modelos, información, decisiones, acciones y sistemas de control). Dicha arquitectura evoluciona a medida que madura la corporación; pero si no progresa correctamente, conforma una cárcel cultural, que paraliza a la corporación por el temor de canibalizar sus propios productos, competir con sus clientes y diluir las ganancias.
Esta es la etapa final en la evolución de una industria, que comienza con la etapa de ataque en la que los modelos mentales siguen siendo fluidos, las organizaciones son dirigidas con pasión y compromiso, y se hace énfasis en las operaciones diarias. Si bien la excelencia operativa será siempre decisiva para poder competir, no es el único factor involucrado. Las corporaciones no pueden seguir valiéndose de modelos mentales basados en creencias tradicionales. Si quieren prosperar, deben aprender a superar el rechazo natural y los prejuicios.
Fundada por empleados de IBM, convencidos de que podían producir
discos baratos,Storage Technology Corporation logró establecerse
rápidamente gracias a sus productos de calidad a bajos precios. El éxito llevó
a la expansión, pero también a la pérdida de control de las operaciones. Tras
vender productos defectuosos, la compañía tuvo no sólo que reparar los mismos,
sino tratar de pulir su imagen, lo que le permitió a IBM recuperar el mercado
Ya con un montón de productos sin vender, Storage Technology Corporation se
declaró en bancarrota y cambio de director. Con nuevo liderazgo, la compañía
sufrió una reducción de tamaño y se concentró en sus productos; aunque se
recuperó por un tiempo, pronto sufrió de nuevo un desbalance entre operaciones
e innovación, así como de una incapacidad de percibir el cambio sufrido por el
mercado de computadores personales. A pesar de que Storage Technology sigue
siendo líder en su ramo, este último no ofrece demasiadas oportunidades en el
futuro.
Para evitar la suerte de Storage Technology, las corporaciones deben mantener una excelencia operacional así como estrategias innovadoras. Las compañías que quieran abrazar el cambio, deben determinar primero en qué modo está definida la respuesta ante cambios discontinuos en sus arquitecturas corporativas, y luego calcular con precisión y gerenciar efectivamente los niveles de innovación. A continuación, los tres niveles de innovación:
Para evitar la suerte de Storage Technology, las corporaciones deben mantener una excelencia operacional así como estrategias innovadoras. Las compañías que quieran abrazar el cambio, deben determinar primero en qué modo está definida la respuesta ante cambios discontinuos en sus arquitecturas corporativas, y luego calcular con precisión y gerenciar efectivamente los niveles de innovación. A continuación, los tres niveles de innovación:
- Innovaciones incrementales:
están siempre más cerca de la excelencia operacional que la destrucción
creativa, pues el impacto de aquellas es menor, afectan solamente las
estrategias actuales y son fáciles de implementar.
- Innovaciones transformacionales:
crean ingentes riquezas y suelen acabar con la competencia y, por tanto,
superan el concepto tradicional de “corporación”. Este es el tipo de
cambio que debe ser adoptado y dirigido por la alta gerencia.
- Innovaciones substanciales:
son con frecuencia cambios de segunda generación, que siguen y continúan
el ataque originado por las innovaciones transformacionales. Más
extensivos y amplios que los cambios incrementales, pero menos drásticos
que los cambios transformacionales, las innovaciones substanciales suponen
una significativa ventaja competitiva y, por lo general, comportan
subsecuentes innovaciones o retornos positivos. Implementar este tipo de
cambios requerirá de ayuda profesional externa y de la alta gerencia.
Si embargo, independientemente de su tipo, la innovación está fundamentada en la creatividad, que requiere de un pensamiento tanto convergente como divergente. Poco utilizado en el mundo corporativo, el pensamiento divergente tiene tres fases:
- Búsqueda: de inconsistencias y anomalías pasadas por
alto por la gerencia.
- Incubación: toda la información debe “hervir a fuego
lento” para conseguir respuestas claras.
- Colisión: el momento en el que aparecen las buenas
ideas.
En cambio, el pensamiento convergente es más racional y deductivo: las personas deben concentrarse en los detalles de la situación en cuestión y aplicar un proceso de dos pasos, decisión y prueba, para conseguir posibles soluciones. Mientras que el pensamiento divergente analiza los problemas, el pensamiento convergente reúne sus partes y los reduce a su núcleo esencial.
Es difícil gerenciar la creatividad. De hecho, muchos gerentes no logran relacionarse con la misma, pues no encaja dentro de la disciplina operativa de tomar decisiones, medir y controlar. Aunque las personalidades creativas y operativas difieran entre sí, las corporaciones deben buscar personas que cuenten con una mezcla de experiencia creativa y operativa, pues sólo estas serán capaces de encabezar los esfuerzos de destrucción creativa y mantener la excelencia operacional.
La destrucción es el medio gracias al cual los mercados se mantienen
frescos al eliminar los elementos innecesarios. Las nuevas corporaciones
ejercen presión sobre las compañías ya existentes, que por lo general no son
capaces de cambiar con rapidez y competir exitosamente. Aunque la destrucción
significa “el fin de una vida económicamente útil”, esto no necesariamente
significa muerte.
Al igual que la innovación, la destrucción tiene tres niveles:
- Incremental: no influye demasiado en el modelo mental de
la corporación y puede ser implementada por los empleados de bajo rango.
- Substancial: necesaria cuando se deben remplazar o
impulsar funciones básicas, y requiere de la intervención de la alta
gerencia.
- Transformacional:
cambia irreversiblemente el curso de la corporación; suele ser impuesta
por cambios del mercado.
Con el fin de mantenerse al día, las corporaciones deben crear y
destruir simultáneamente a la escala y al ritmo del mercado. Destruir es tan
esencial como innovar, pero es más complicado porque supone superar la
tendencia natural de la estructura corporativa. Asimismo, destruir supone que
la gerencia:
- Demuestre confianza en la visión corporativa.
- Posea habilidades particulares.
- Tenga la voluntad de destruir el negocio
actual.
- Tenga la determinación de desarrollar nuevas
destrezas que permitan crear nuevas ganancias.
Lograr un balance entre destrucción y creación es delicado y extremadamente difícil de mantener, pero es necesario para salvaguardar la compañía de los vaivenes del mercado.
Cualquier corporación en busca de éxito en un ambiente discontinuo debe
ser más que un simple operador eficiente; de hecho, debe convertirse en un
operador, creador y vendedor de acciones para poder ajustarse al mercado. Pero
esto requerirá de una nueva arquitectura corporativa que apoye múltiples
modelos mentales, una mayor tasa de cambio, una toma de decisiones abiertas y
controles menos severos. En un ambiente creativo, donde hay menos información y
más necesidad de flexibilidad, pensar bien es tan importante como hacer las
cosas bien; así pues, permitir es más idóneo que controlar al momento de
producir buenos resultados.
En este sentido, las compañías de inversión privada ofrecen el mejor ejemplo de arquitecturas corporativas que fomentan la creatividad, la operatividad y el comercio. Tanto las firmas que cuentan con capital de riesgo como las que están controladas por uno de los inversionistas comparten características que les permiten enfrentar los vientos de la destrucción creativa. Por ejemplo, hacen inversiones limitadas o no invierten del todo si no tienen un plan claro de cuándo o cómo librarse del negocio. Por el contrario, las corporaciones que están más interesadas en resultados a corto y largo plazo, tienden a aferrarse a sus unidades mientras estas cumplan con los mínimos aceptables. Por su parte, las compañías de inversión privada mantienen poco personal y, en vez de aplicar rígidos sistemas de control, mantienen este último mediante contratos e incentivos. De hecho, a las firmas de inversión privada no les interesan para nada las operaciones diarias, sino que prefieren controlar lo que deban controlar en el momento oportuno. Finalmente, este tipo de compañías llevan la descentralización a su mayor expresión: cada compañía en la que invierten continúa siendo una entidad individual.
En las corporaciones que valoran la continuidad, el tren gerencial
considera que su tarea principal es asegurar la excelencia operativa. Por
tanto, invierten mucho tiempo en reuniones de presentación, y tomando
decisiones de acuerdo con opciones prefabricadas y sin mucho diálogo. Si bien
el tren gerencial es ciertamente responsable de la salud operativa de la
corporación, también deben ocuparse de gerenciar el cambio. Pero sólo podrán
ser efectivos en este sentido si saben identificar oportunidades y posibles
problemas.
Las compañías públicas pueden tomar como ejemplo a las compañías de inversión privada, que evalúan constantemente su visión del mundo y sus consecuencias, y que han aprendido a ver nuevas oportunidades y negocios. Entre los pasos que los gerentes deben seguir para enfrentar los retos impuestos por el cambio están:
Las compañías públicas pueden tomar como ejemplo a las compañías de inversión privada, que evalúan constantemente su visión del mundo y sus consecuencias, y que han aprendido a ver nuevas oportunidades y negocios. Entre los pasos que los gerentes deben seguir para enfrentar los retos impuestos por el cambio están:
- Entender la diferencia entre “trabajo técnico”
(en donde los expertos tienen la última palabra) y “trabajo adaptativo”
(tareas creativas).
- Proveer más que las órdenes requeridas por el
trabajo técnico: también deben encargarse de encabezar las
tareas de adaptación, que, por lo general, no tienen precedentes.
- Aprender a pedir la opinión de expertos: en
vez de dar su opinión como expertos. Esto es difícil porque muchos
gerentes llegaron al puesto en el que están por el excelente rendimiento
que mostraron en algún área operativa.
Pero lo más importante es dejar la mentalidad autoritaria y adoptar una de liderazgo. Para tal fin la gerencia debe:
- Entrar en diálogo y crear nuevos modelos de
acción que nutran el trabajo adaptativo sin que esto signifique perder el
control de las operaciones.
- Fomentar tanto el pensamiento divergente como
el convergente, y debe destinar tiempo a la concepción de nuevos modelos
mentales y soluciones.
- Supervisar la implementación de tareas
creativas sin que estas pongan en juego el control operacional o creen estrés
y conflictos.
Los mercados producen diez veces más cambios substanciales y
transformacionales que las corporaciones establecidas. La razón de esto está en
que los procesos tradicionales de innovación (planificación estratégica,
desarrollo e investigación y desarrollo corporativo) que emplean las
corporaciones no han rendido los resultados necesarios para que las compañías
se mantengan de la mano con el mercado.
Sin embargo, el proceso tradicional de innovación no debe ser
abandonado, sino actualizado para que pueda albergar las discontinuidades del
mercado, el pensamiento divergente y la destrucción creativa. Para tal fin, es
preciso:
- Entender que los grandes cambios vienen desde
afuera:
específicamente, desde la periferia de la industria, donde surgen las
nuevas ideas. La gerencia debe ser capaz de distinguir entre ideas en
desarrollo y aquellas que pueden ser llevadas a cabo. Además, es
importante reestructurar la planificación estratégica, I&D y los
capitales de riesgo alrededor de la periferia.
- Convertir la planificación estratégica en un
diálogo permanente:
- Las corporaciones deben fomentar el
pensamiento divergente, propiciar lapsos idóneos de incubación, brindar
los recursos pertinentes, elevar la moral, permitir la flexibilidad
dentro de ciertos límites y proveer liderazgo.
- Todo el proceso de planificación debe ser
rediseñado: no debe haber agendas que limiten las sesiones de
planificación; pero debe haber un líder bien preparado que aplique
técnicas efectivas para fomentar la creatividad mediante el diálogo.
- El líder debe resumir cada sesión para la
alta gerencia, que debe tomar una decisión en las próximas semanas.
- Reevaluar el objetivo de I&D:
pues este debería ser la creación de negocios. La investigación es un buen
medio para obtener la información necesaria para expandirse; pero las
corporaciones deben además utilizar sus investigaciones para comprar
nuevas tecnologías y compañías.
- Usar los capitales de riesgo igual que las
firmas privadas: también es posible patrocinar concursos que
premien el mejor plan corporativo, en los que participen los empleados –
los que más saben de las necesidades de los clientes.
Las corporaciones no serán capaces de crear un balance entre continuidad
y discontinuidad, por una parte, y pensamiento divergente y convergente, por la
otra, mientras no logren crear un balance efectivo entre control y
permisividad.
El control es el resultado del pensamiento convergente, que se manifiesta en los sistemas formales e informales de la organización. Estos sistemas de control pueden entrar en conflicto entre sí, ser manipulados y distorsionar la información. Dado que para las organizaciones que cuentan con rígidos controles es difícil enfrentar el cambio, deben tomar como ejemplo los mercados de capital, que controlan la entrada y la salida, pero no las operaciones; establecen normas sin tratar de controlar.
Los gerentes deben ser libres de explorar, establecer sus objetivos, asumir riesgos y buscar recursos para proyectos no aprobados por la organización. Ser permisivo no supone una falta de responsabilidad; de hecho, sólo se les debe retirar los controles a las personas que producirán más para la compañía. Pero para que sea efectiva, la permisividad debe venir acompañada de los recursos adecuados.
El riesgo y la remuneración están estrechamente ligados al problema del control. Quienes toman decisiones utilizan un valor esperado para evaluar el riesgo. Dado que la mejor solución será la que se acerque más al resultado esperado, los gerentes pueden influir en las decisiones procurando que los parámetros para medir el riesgo se ajusten a lo esperado.
Al elegir alternativas que implican riesgos, quienes toman decisiones deben siempre enfrentar el miedo. Pero si dejan de lado sus creencias y toman el mercado como modelo, lograrán:
- Minimizar los controles:
simplificando los sistemas de control necesarios en cada nivel
(corporativo, departamentos, funcional, proyectos y finanzas).
- Actualizar los sistemas de información:
para que sean más flexibles; además, es preciso fomentar la
experimentación y la exploración.
- Cambiar el sistema de incentivos:
ajustando los premios y ampliando el nivel de tolerancia al riesgo y al
fracaso.
- Asegurar un continuo apoyo: de
parte de la alta gerencia, para fomentar la creatividad, la asunción de
riesgos y el pensamiento divergente en los puestos inferiores.
Johnson & Johnson encontró un modo de gerenciar el ritmo y
escala del cambio mediante su proceso “FrameworkS”. El proceso comenzó en 1993
con una reunión del comité ejecutivo para crear un modo de cambiar los modelos
mentales de la compañía. Así pues, surgió una agenda que tomaba en cuenta los
problemas que enfrentaría la compañía en los próximos cinco años. El comité
ejecutivo estaba interesado no tanto en obtener respuestas cuanto en formular
preguntas y pensar en múltiples estructuras para el futuro. Luego, en una reunión
poco estructurada, los ejecutivos establecieron los objetivos del proceso,
decidieron conversar sobre cada asunto, desarrollar un patrón para las sesiones
y planificar la próxima reunión.
Estas reuniones incluían participantes provenientes de toda la organización, seleccionados sobre la base de lo que podían aportar a la discusión. El proceso también incluía tiempo para descubrir cosas, así como reuniones para sintetizar toda la información. De este modo, el proceso “FrameworkS” se convirtió en un catalizador para crear nuevos modelos mentales y soluciones, que infiltró toda la estructura gerencial. Johnson & Johnson ve hoy en día el “FrameworkS” como un proceso continuo que ha cambiado el modo de hacer negocio y ha afectado la opinión de los empleados, así como la relación entre los mismos. Desde un punto de vista práctico, la compañía logró eliminar más de US$ 2 mil millones en costos, y crear nuevas líneas de negocio más rentables. Además, el proceso continúa apoyando el cambio, el riesgo, el aprendizaje y la comunicación, aparte de incorporar la realidad en la toma de decisiones.
Varios factores contribuyeron al éxito de esta experiencia:
- El compromiso y apoyo de la alta gerencia:
esto salvó al proyecto de evaluaciones prematuras.
- La preparación de la gerencia:
que se propuso visitar lugares y hacer las reuniones en los mismos, hizo
que todo fuera más real y emotivo.
- La participación de toda la compañía:
mediante videoconferencias, publicaciones, discursos, discusiones, etc.
Los principios de la destrucción creativa fueron establecidos en los
años treinta por Joseph Schumpeter; pero eran tan ajenos a la era de la
Depresión, que sucumbieron ante la economía keynesiana. Sin embargo, el mundo
ha cambiado. Esto es particularmente cierto en Estados Unidos, que ha recibido
los principios de la discontinuidad con los brazos abiertos, porque:
- Sus mercados de capitales han llegado a la
madurez.
- Sus políticas comerciales han expuesto las
compañías a la competencia global.
- Existen una gran variedad de políticas y leyes
que promueven la inversión y protegen la propiedad intelectual.
Por el contrario, los países que tratan de controlar el acceso de capitales, protegerse de la competencia extranjera, propiciar la continuidad, o carecen de suficiente información, ven sus economías fracasar.
La destrucción creativa se ha vuelto uno de los mayores impulsores del crecimiento económico y su importancia irá creciendo cada vez más. De hecho, la destrucción creativa brindará muchos beneficios:
- Una inflación baja.
- Disminución del desempleo.
- Presupuestos superavitarios.
Sin embargo, tiene un lado oscuro: el costo social derivado de la gente que queda en la estela. Si no se abren suficientes avenidas para el cambio, no sólo fracasará la economía, sino los mercados, las organizaciones y las personas. Hay sólo dos elecciones: jugar o ser eliminado.