Resumen DE VERDE A DORADO - FROM GREEN TO DORADO
Autor: Daniel C. Esty, Andrew S. Winston
LA OLA VERDE
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Pero, ¿qué está pasando? ¿Por qué las
compañías más grandes, fuertes y rentables del mundo están hablando del
ambiente?
En pocas palabras, porque lo tienen que
hacer. Las fuerzas que están afectando a las compañías son reales y están
creciendo. Casi sin excepción, los grupos industriales están encarando una
nueva lista de problemas ambientales. Como en cualquier revolución, esta
nueva “Ola Verde” presenta un reto sin precedentes para los negocios comunes.
Tras la Ola Verde, yacen dos fuentes de presión entreveradas:
La nueva noticia es que han aparecido nuevos intereses en la escena ambientalista, incluyendo los de los bancos y compañías de seguros. El que la industria de servicios financieros (que sólo responde a retornos e inversiones) se esté preocupando por el ambiente indica que algo está pasando. Como ejemplo de cómo las fuerzas naturales y los accionistas están golpeando a las compañías, tenemos a los dos últimos ex directores generales de |
EL CASO DEL AMBIENTALISMO
Hay tres razones básicas para ponerle la
lupa ambientalista a la estrategia fundamental:
- Posibles
beneficios
Nadie, ni siquiera Toyota , podría
haber predicho el éxito del automóvil híbrido (a gasolina y electricidad)
Prius. Sin embargo, y a pesar del bajo desempeño de los vehículos eléctricos,
los ejecutivos de Toyota vieron su potencial y estuvieron en lo correcto. De
igual modo, BP se presenta ahora como una
compañía de energía, mientras se prepara para ir “más allá del petróleo” e
invertir en energías renovables.
Estas compañías han entendido que es mejor replantear el mercado y comerse el almuerzo antes de que lo haga otra persona.
Investigaciones realizadas por
los autores sugieren que las compañías que se preocupan por el ambiente son
generalmente más innovadoras que sus rivales. Ven problemas antes que el resto.
Están mejor preparadas para manejar las fuerzas sin precedentes que están
moldeando a los mercados. Además, están mejor capacitadas para hallar nuevas
oportunidades de que sus clientes reduzcan sus costos e incidan menos en el
ambiente.
Al rehacer sus productos y servicios para que respondan a las necesidades de sus clientes, estas compañías están aumentando sus ganancias e incrementando la lealtad de los clientes.
El “oro” que estas compañías están sacando del hecho de ser verdes incluye mayores ganancias, menos costos operativos e, incluso, menores tasas de crédito por parte de los bancos, que consideran menos riesgosas las compañías que cuentan con un sistema de gerencia ambiental. Asimismo, estas compañías cuentan con beneficios menores, desde una cultura de innovación hasta mayor credibilidad.
- Gerencia
de riesgos
En el gigante petrolero Shell , los
ejecutivos explican algunos cambios señalando que no hay alternativa. Para
estos, ya no es opcional preocuparse por el ambiente o por los accionistas. Se
trata de un hecho cotidiano. “Somos prisioneros del mercado… hay gente que
podría quitarnos la licencia para operar”, señala Albert Bressand ,
director del famoso grupo de “escenarios posibles” de la compañía, que asiste a
los altos ejecutivos en cuanto a lo que podría perjudicar a la compañía en un
futuro.
La idea de las licencias es simple. La sociedad permite que las compañías existan y les da libertad de movimiento. Pero si la compañía traspasa ciertos límites, la reacción de la sociedad puede ser muy dura y, en el peor de los casos, acabaría con la compañía.
La idea de las licencias es simple. La sociedad permite que las compañías existan y les da libertad de movimiento. Pero si la compañía traspasa ciertos límites, la reacción de la sociedad puede ser muy dura y, en el peor de los casos, acabaría con la compañía.
En otras palabras, las
expectativas que se hace la sociedad sobre las compañías están cambiando. A una
compañía que abusa del ambiente le puede resultar difícil conseguir los
permisos para aumentar sus operaciones. Los reguladores, políticos y
comunidades les imponen menos barreras a los buenos vecinos.
- Gerencia
ambiental preocupada por los valores
Por lo general, cuando se les
pregunta por qué sus compañías adoptaron iniciativas ambientales, algunas de
las cuales cuestan mucho dinero e implican retornos inciertos, los ejecutivos
responden que era lo correcto.
Para la mayoría de estos, el imperativo moral formaba parte de las necesidades comerciales. Crear una compañía con valores reconocidos se ha vuelto una ventaja competitiva, independientemente de que se cuente con dos o 200 mil empleados. Hacer lo correcto atrae a la gente, aumenta el valor de la marca y crea confianza entre clientes y accionistas.
Para la mayoría de estos, el imperativo moral formaba parte de las necesidades comerciales. Crear una compañía con valores reconocidos se ha vuelto una ventaja competitiva, independientemente de que se cuente con dos o 200 mil empleados. Hacer lo correcto atrae a la gente, aumenta el valor de la marca y crea confianza entre clientes y accionistas.
LA ECOVENTAJA
Las compañías que están mezclando
ambientalismo y negocio no tienen un perfil único. Van desde los conglomerados
globales hasta pequeñas fábricas textiles.
Sin embargo, hay ciertos patrones. Estas compañías van más allá de simplemente cumplir con la ley, reducir los desperdicios y operar eficientemente. Incluyen consideraciones ambientales en todas sus operaciones. En específico:
Sin embargo, hay ciertos patrones. Estas compañías van más allá de simplemente cumplir con la ley, reducir los desperdicios y operar eficientemente. Incluyen consideraciones ambientales en todas sus operaciones. En específico:
- Diseñan
productos innovadores:
para ayudar a los clientes con problemas ambientales o, incluso, crear
nuevos mercados “ecodefinidos”.
- Impulsan
a sus proveedores: para
que cuenten con una mejor gerencia ambiental y poderlos escoger así según
este criterio.
- Recolectan
información: para
monitorear su desempeño y establecer criterios de análisis para sopesar su
progreso.
- Se
asocian con ONGs: y
otros interesados para aprender y hallar soluciones a problemas
ambientales.
- Crean
una cultura de “ecoventaja”: al establecer metas ambiciosas, incentivos, entrenamiento e
instrumentos para comprometer a todos los empleados con la visión.
Para las grandes compañías, la gerencia ambiental comenzó como algo que debían hacer. Pero este ya no es el caso. Han evolucionado hasta el punto en que la gerencia ambiental se ha vuelto una segunda naturaleza.
LA MENTALIDAD DE ECOVENTAJA
Los principales Surfistas, interesados en
la ecoventaja y en correr la Ola Verde, crean una fundación internacional de
Ecoventaja al procurar que todo el mundo vea de otro modo los problemas
ambientales. Para estas compañías, el pensamiento ambientalista no constituye
la última palabra en lo que a la estrategia se refiere, pero siempre es tomado
en cuenta.
Los Surfistas se valen de una lente ambientalista para cambiar su modo de pensar y aguzar sus estrategias comerciales. Después de un tiempo, no tienen que concentrarse en hallar una perspectiva alternativa. Su mentalidad ecoventaja surge naturalmente en todo momento.
Algunas reglas básicas para lograr esto son:
Los Surfistas se valen de una lente ambientalista para cambiar su modo de pensar y aguzar sus estrategias comerciales. Después de un tiempo, no tienen que concentrarse en hallar una perspectiva alternativa. Su mentalidad ecoventaja surge naturalmente en todo momento.
Algunas reglas básicas para lograr esto son:
- Mire el
bosque, no los árboles:
los Surfistas piensan en:
- Los
límites de tiempo de inversiones y decisiones estratégicas.
- Todo los
posibles resultados de dichas inversiones, incluyendo ganancias difíciles
de medir.
- Posibilidades
de añadir valor en toda la cadena de producción.
- Empiece
en la cima: están
comprometidos con el pensamiento ambientalista en la cima de la
organización.
- Adopte
el principio Apollo 13 (“no” no es una opción): en las principales compañías, los
gerentes le ponen a la organización grandes retos ambientales y tareas
aparentemente imposibles (y se rehúsan a aceptar el fracaso).
- Reconozca
que los sentimientos son hechos: los grandes líderes saben que lo que las ONG, empleados,
clientes, comunidades y accionistas sienten sobre el desempeño ambiental y
la reputación de una compañía puede ser más importante que la realidad.
- Haga lo
correcto: los Surfistas
hacen elecciones sobre la base de valores fundamentales, incluyendo el
cuidado del ambiente, incluso cuando esto no de buenos resultados a corto
plazo.
Los Surfistas funcionan como todas las compañías pero piensan diferente. Cuando toman en cuenta el retorno sobre la inversión, se preocupan de factores como la imagen de la marca, la reputación corporativa, mejorar la moral de los empleados, apoyar la comunidad y la diferenciación competitiva.
Estos bienes intangibles son difíciles de medir, pero las compañías astutas los incluyen en su planificación estratégica a pesar de las dificultades. Los gerentes de punta han aprendido a incluir los bienes intangibles en sus evaluaciones porque saben que estos suelen generar los mejores resultados.
ECOMONITOREO
Todas las compañías deben seguirle la
pista a los resultados ambientales básicos (los recursos que utiliza, los que
deshecha o descarta). Las principales compañías monitorean su desempeño en las
siguientes áreas:
- Energía: renovable y no renovable o ambas.
- Agua: total de agua usada y contaminación
del agua.
- Aire: gases invernadero, metales y químicos
tóxicos, emisión de partículas, compuestos orgánicos volátiles, óxidos de
sulfuro y óxidos de nitrógeno.
- Desperdicios: basura peligrosa, desperdicios sólidos
y materiales reciclables.
- Acatamiento
de la ley: violaciones
de la ley y multas.
Tres líneas maestras a seguir en su ecomonitoreo son:
- Monitorear
mediciones relativas y absolutas: por ejemplo, medir las emisiones de gases invernadero por dólar
vendido y las toneladas totales de dióxido de carbono emitido. Es tentador
valerse de mediciones relativas, pero algunos problemas ambientales son
absolutos.
- Recopilar
información a todos los niveles de la compañía: la capacidad de revisar todas las
instancias (país, región, división, lugar y hasta línea de producción)
puede ayudar a aislar las áreas problemáticas y así adoptar nuevas
prácticas.
- Recopile
la misma información en toda la cadena de valor: lo que sucede fuera de las puertas de
la fábrica puede ser crítico.
