CÓMO EVOLUCIONAN LAS INDUSTRIAS Anita M. McGahan
Activos principales y Actividades principales
Para determinar qué camino debe
seguir una industria es preciso que veamos cómo ha evolucionado la misma. Si no
sabemos cuál es la trayectoria de nuestro negocio, no podremos tomar decisiones
razonables acerca de cómo destinar nuestros recursos. Existen cuatro tipos de
trayectorias:
·
Progresiva: cuando ni los activos principales ni
las actividades principales están amenazadas, y se puede proceder
incrementalmente.
·
Creativa: cuando los activos principales están
amenazados pero las actividades principales no.
·
Intermedia: cuando las actividades principales
están amenazadas pero los activos principales no.
·
Radical: cuando tanto los activos principales
como las actividades principales están amenazadas.
Antes de continuar, algunas
definiciones:
Activo: es un bien o servicio duradero propiedad de la firma. Un
objeto es duradero cuando sigue siendo valioso a pesar de que no se use durante
un buen tiempo. Por ejemplo: fábricas, equipos, dinero, inventario y cuentas
por cobrar.
Actividades: son acciones llevadas a cabo dentro de la industria
con el fin de crear valor o administrar los costos de la firma. A diferencia de
los activos, las actividades no son duraderas. Por ejemplo, compras,
operaciones, gerencia de recursos humanos, distribución, marketing y ventas.
Una vez que hemos identificado
nuestros activos y nuestras actividades, el próximo paso es determinar cuáles
son los activos principales y cuáles son las actividades principales. Se hace
de este modo: un activo o una actividad es principal cuando su ausencia durante
un año puede dañar el rendimiento de la industria. Por ejemplo, la marca Coca
Cola es un activo principal porque su ausencia causaría estragos en su
industria.
El siguiente paso es determinar
qué activos y actividades principales están amenazadas de volverse obsoletas,
es decir, menos productivas. Dicha amenaza puede provenir de una nueva
tecnología, una nueva ley o la apertura de nuevos mercados.
Si están amenazadas las
actividades principales, la industria sufrirá un cambio estructural. En cambio,
si están amenazados los activos principales, la industria sufrirá una
transformación fundacional:
Cambio estructural: se llama así porque una amenaza en contra de
las actividades principales implica al menos la obsolescencia parcial tanto de
la estructura de ingresos como de la estructura de costos. Un cambio
estructural ocurre cuando los compradores de la industria y las relaciones con
los proveedores son puestas en juego y, por consiguiente, la estructura de
ingresos comienza a fallar.
Cambio fundacional: se llama así porque los activos principales le
brindan a la industria una estructura duradera. Sin activos principales, las
compañías de una industria no tendrían nada de valor. El cambio fundacional
tiene lugar cuando la estructura subyacente que soporta a las actividades
principales se viene a menos.
Un verdadero cambio estructural o
fundacional puede poner en peligro a las principales firmas de una industria, y
causar un gran efecto en el resto de las firmas. Una transformación de este
tipo comportará la obsolescencia de una parte de las actividades o activos
principales de la industria. Por ejemplo, las casas de subasta lo han sentido
dado al éxito de eBay.
Cuatro trayectorias de la evolución de una industria
Ya que sabemos identificar
nuestras actividades y activos principales, y que sabemos describir tanto un
cambio estructural como uno fundacional, veamos más de cerca las cuatro
trayectorias de la evolución de una industria.
Cambio progresivo
En esta industria, tanto compradores
como proveedores están relativamente satisfechos, y los líderes de la industria
se apoyan sobre actividades ya establecidas. No es devastador que falle la
innovación. Ejemplos de estas industrias son: la venta de café y el
embotellamiento de bebidas no alcohólicas.
En las industrias progresivas:
Casi todas las actividades son
principales: la estabilidad del negocio viene de la interconexión de sus
actividades.
Tienden a ser abiertas con
respecto a lo que hacen: por ejemplo, todo el mundo sabe cómo trabaja Wal-Mart.
Pero sus actividades están tan complejamente entrelazadas que es casi imposible
imitarlas.
Los activos principales no están
amenazados: por tanto, no existe la amenaza de un cambio estructural o
fundacional, y la industria en su totalidad es estable. El secreto del éxito es
apegarse al modelo dominante.
Cambio creativo
En este caso, las industrias
deben asumir ciertos riesgos y entender que sólo algunos rendirán sus frutos.
Ejemplos de estas industrias son: farmacéutica, petrolera y cinematográfica.
En estas industrias:
El cambio es fundacional, no
estructural: estas compañías se valen de sus relaciones con los compradores y
con los proveedores para crear constantemente nuevos activos principales. Sus
actividades principales son estables, pero hay vientos de crisis porque no hay
cimientos estables.
Son potencialmente muy rentables,
lo que atrae a nuevos rivales: esto y los vientos de crisis dan la impresión de
que hay un cambio o trayectoria radical, pero la estabilidad de la relación con
compradores y proveedores revela un cambio que no es estructural.
La supervivencia depende de
realizar las actividades con eficiencia: la clave de la rentabilidad está en
crear nuevos productos que le saquen provecho a los activos principales. Para
conseguir altos ingresos debemos ser capaces de mantener nuestro rendimiento
una y otra vez. Por ejemplo, los estudios de Hollywood siempre desarrollan
varios proyectos a la vez y, sin embargo, necesitan un equipo estable de
actores, directores, escritores, etc. Esperan producir varias películas
rentables al año y un gran éxito cada década. La fórmula del éxito es
sorprendentemente estable. Cada película cuenta con una o dos grandes
estrellas, dura cerca de dos horas y puede ser clasificada en géneros
conocidos, etc. La mayoría de las innovaciones ocurren dentro de marco
estandarizado, lo que permite crear nuevos productos que pueden ser explotados
a través de actividades principales bien conocidas: venta de DVD, derechos
internacionales, derechos de televisión.
Hay un intervalo de tiempo entre
inversión e ingresos: esto es muy riesgoso. Se incurre en gastos antes de que
haya alguna indicación del valor del producto.
La innovación tiene lugar entre
las actividades principales, que tienden a ser estables: los beneficios se
distribuyen entre varios competidores, y los precios se mantienen estables.
Las compañías dominantes
mantienen su dominio con una amplia cartera de proyectos (o activos): lo que
aumenta la probabilidad de tener éxito.
Cambio intermedio
Este ocurre cuando los nuevos
medios de comunicación permiten transacciones más efectivas. Esto comporta un
reacomodo de las relaciones entre la industria, sus compradores y proveedores.
Algunos ejemplos son: ventas de automóviles, importadores de café y
distribuidores de energía.
En estas industrias:
El rendimiento depende del
desarrollo de nuevas relaciones y actividades: a la vez que se protegen la
marca, los conocimientos y los recursos físicos. Es realmente difícil mantener
la rentabilidad y despojar al negocio de sus activos principales más valiosos.
Por ejemplo, la industria de la venta de automóviles ha estado evolucionando
progresivamente durante décadas hasta que las actividades principales se vieron
amenazadas en los años noventa. Gracias a los nuevos procesos de manufactura,
los automóviles duraban más y, por tanto, los clientes no compraban con tanta
frecuencia. Esto disparó una guerra de precios que acabó con los márgenes de
ganancias. Así que las reglas del cambio progresivo ya no funcionaban. Todo
esto comenzó antes de la era de la Internet, pero el comercio en línea
intensificó esta tendencia. Los compradores e incluso los proveedores
comenzaron a hacer negocios en línea. Por tanto, el vendedor tradicional de
automóviles y la publicidad en TV dejaron de ser relevantes. En pocas palabras,
las actividades principales quedaron obsoletas. Pero los activos principales,
los automóviles, permanecieron estables y relevantes. Así que toda la
estructura de relaciones entre vendedores, fabricantes y compradores cambió.
Cambio radical
En el cambio radical están
amenazados tanto las actividades principales como los activos principales. Un
buen ejemplo son los ferrocarriles comerciales (que tuvieron que cambiar
radicalmente a manos de camiones, mucho más flexible).
En este tipo de industrias:
La Interacción entre compradores
y proveedores cambia: las compañías establecidas se deshacen de recursos que
fueron alguna vez el fundamento de la creación de valor. Al comienzo, la
mayoría de las industrias son progresivas o creativas, y poseen un claro modelo
para organizar las actividades. Pero cuando las presiones cambian dicho modelo,
ocurre un cambio estructural que puede catapultar un cambio intermedio o
radical.
Trayectoria y ciclo de vida
Las industrias que están
siguiendo una trayectoria progresiva o creativa, pasan por el ciclo de vida
tradicional: fragmentación, conmoción, madurez y decadencia. En cambio, en el
caso de los cambios intermedio y radical, el ciclo de vida es menos marcado:
aparición, convergencia, coexistencia y dominación.
Las etapas del ciclo en la
trayectoria progresiva y creativa:
·
Fragmentación:
los emprendedores experimentan y buscan una fórmula operativa que funcione.
Wal-Mart y otros minoristas comenzaron trabajando así (como proveedores de
pequeñas áreas y con inventarios limitados, en comparación con las tiendas por
departamento, que eran la industria dominante del momento). Wal-Mart comenzó a
proveerle a áreas remotas como pequeños pueblos y suburbios. Cuando este modelo
comenzó a funcionar, las tiendas por departamento comenzaron a sufrir un cambio
radical. Finalmente, Wal-Mart logró un modelo de organización de actividades
dominante.
·
Conmoción:
las firmas ineficientes son despedidas. Todo el mundo conoce el modelo
dominante y triunfa quien lo encarne mejor. Por ejemplo, en los años setenta,
el envío nocturno de encomiendas se hacía de punto a punto. Pero luego Fedex
introdujo un nuevo modelo, que se volvió dominante hacia los años ochenta.
·
Madurez:
las firmas obtienen ingresos estables durante un largo período porque logran
añadirle al modelo dominante características propias (Wal-Mart, Starbucks,
Fedex, etc.).
·
Decadencia:
algunas fuerzas externas acaban con el equilibrio logrado en la madurez. Puede
ser un simple cambio en los hábitos de compra o en las materias primas. El
resultado es una disminución del volumen de ventas y una lenta decadencia.
Las etapas del ciclo en la
trayectoria intermedia y radical:
·
Aparición:
nadie sabe qué nuevo enfoque sobre un negocio será el más exitoso. No existe un
modelo dominante y hay varias estrategias compitiendo.
·
Convergencia:
las actividades principales que pudieran haber durado mucho tiempo son
atacadas. Las compañías menos aventajadas tendrán que ser vendidas o
fusionarse, o simplemente aceptar la bancarrota.
·
Coexistencia:
el valor propio de las actividades principales crea un incentivo para la
colaboración. La amenaza es patente y las compañías de la industria emergente
están luchando por relanzar sus activos. Colaborar con los pioneros del nuevo
enfoque es una opción muy atractiva. Quienes mantengan el viejo modelo
fracasarán.
·
Dominación:
aparecen nuevos tipos de transacciones y comienzan a dominar la industria.
Tendrán éxito aquellas compañías que logren adoptar los nuevos métodos sin
destruir sus recursos.
La etapa evolutiva de una
industria
Una vez que hemos determinado qué
tipo de cambio está sufriendo nuestra industria, estructural o fundacional,
debemos pasar a establecer en qué etapa evolutiva se encuentra la misma. El
volumen absoluto de la industria es una buena medida cuando se trate de un
cambio progresivo o creativo:
·
Fragmentación: el volumen tiende a ser bajo.
·
Conmoción: el volumen se incrementa
drásticamente.
·
Madurez: el volumen comienza a decaer.
·
Decadencia: el volumen cae por completo.
Cuando se trate de un cambio
radical o intermedio, lo mejor es tomar en cuenta el volumen relativo de la
industria con respecto al nuevo enfoque:
·
Aparición: el nuevo enfoque es minoritario pero
cuenta con una gran tasa de crecimiento.
·
Convergencia: el nuevo enfoque ha logrado
insertarse en la industria. Eventualmente, la vieja guardia pierde la mayoría.
·
Coexistencia: la tasa de crecimiento del nuevo
enfoque se desacelera. Ambos enfoques, el viejo y el nuevo, comparten el
mercado durante un tiempo.
·
Dominación: el nuevo enfoque supera en términos
absolutos al viejo enfoque.
Una vez que hemos determinado
cuál es la situación evolutiva de nuestra industria, es hora de buscar una
estrategia que esté en sintonía con la misma.
Reglas del cambio en una
industria
·
Si estamos ante un cambio estructural, lo mejor
es preservar el negocio en la medida en que sea rentable, y luego dejarlo
cuando se venga a menos. Para tal fin:
·
Tome en cuenta el punto de vista de los
compradores de la industria y evalúe constantemente cuáles son sus
alternativas: ajuste su oferta para que satisfaga a los consumidores.
·
Tome en cuenta el punto de vista de los
proveedores y evalúe sus alternativas: desarrolle productos que lo hagan menos
dependiente de los proveedores y subcontrate servicios que aumenten el nivel de
compromiso con los mismos.
·
Precise bien qué segmentos están cambiando: esté
preparado para defenderse cuando esté en una buena posición, y haga concesiones
cuando esté en una mala posición.
·
Interprete el conflicto organizacional en
términos que reflejen las presiones del mercado: la reasignación de recursos
generará conflictos porque los nuevos segmentos no generan ganancias a pesar de
que necesitan el dinero.
·
Adopte el punto de vista de la competencia al
momento de evaluar las opciones estratégicas: los viejos rivales se pueden
convertir en aliados. La competencia puede estar interesada en unírsenos para
salvar la industria.
·
Si estamos ante un cambio fundacional, la
competencia puede aumentar dramáticamente mientras los activos principales se
ven amenazados. Para sobrevivir en este ambiente:
·
Determine qué tan rápido se están devaluando los
activos: conozca los incentivos con los que cuenta para mantener el compromiso
con la industria durante los diversos puntos de devaluación de los activos.
·
Determine hasta cuándo podrá defender su
posición y en qué momento se erosionará: destine sus activos más valiosos a
actividades de apoyo. Aísle los activos vulnerables para minimizar el impacto
de la obsolescencia. El cambio fundacional supone una decisión centralizada
sobre qué activos serán desarrollados y una decisión descentralizada sobre cómo
destinar recursos para cada proyecto.
·
Resguarde la propiedad intelectual: mediante los
sistemas de gerencia del conocimiento.
·
No dependa de la opinión de compradores y
proveedores acerca de una iniciativa que estos no pueden apreciar hasta que no
esté completamente comercializada: acepte las críticas pero prepárese para
decepcionar a sus compradores y proveedores. Estos no pueden prever cómo
reaccionarán al cambio fundacional porque no han experimentado aún la nueva
situación. Búsquese un experto confiable y prepárese para ponerles fin a los productos
populares y a las relaciones de larga data. Pero, al mismo tiempo, mantenga su
compromiso con compradores y proveedores.
·
Asegúrese de que los inversionistas entiendan la
volatilidad asociada a la nueva amenaza, y obtenga el capital necesario para lidiar
efectivamente con el reto de retirar y rejuvenecer activos: durante un cambio
fundacional, no habrá un flujo constante de ingresos. Pero debemos contar con
el capital necesario para desarrollar proyectos y proteger los ingresos
futuros. También será requisito superar el escepticismo inicial.
Cada etapa evolutiva de la
industria tiene sus reglas:
·
Fragmentación/Aparición: cree opciones que pueda
utilizar luego a medida que se desvanece la incertidumbre. Durante esta fase de
experimentación, establezca pequeños compromisos y sígales la pista de cerca.
Lo más importante es adquirir conocimientos que puedan ser aplicados más
adelante.
·
Conmoción/Convergencia: a medida que aumenta la
competencia, la sobrevivencia dependerá de que seamos eficientes y flexibles, y
de mantener los productos al día. Compárese con la competencia. Adopte un
enfoque particular para crear valor. Esto le permitirá definir los estándares
de la efectividad operacional. Si somos nosotros quienes establecemos los
estándares, tendremos mayores oportunidades de superarlos en el futuro.
·
Madurez/Coexistencia: ocúpese de la cultura
corporativa y de los sistemas organizacionales. Introduzca nuevos incentivos
alrededor de la gerencia de costos.
·
Decadencia/Dominación: desarrolle la suficiente
flexibilidad como para desplazar los activos y actividades productivas fuera
del negocio original. Esto supone diversificarse a negocios relacionados en los
que las viejas actividades y activos mantengan su valor, y hacia los que pueda
ser dirigido el talento de la organización.
Estrategias para cada etapa de la industria
En lo que a estrategias se
refiere, es preciso tomar ciertas decisiones:
Encabezar o secundar: es decir,
crear las nuevas reglas o aprovechar las experiencias ajenas.
Conservar nuestra posición o
asumir una nueva.
Veamos cómo funciona cada una de
estas estrategias aplicadas a las cuatro trayectorias:
·
Cambio progresivo: el ciclo de vida es largo y
lo mejor es apegarse al modelo dominante. Los cambios son incrementales y los
activos principales son creados gracias al aprendizaje adquirido con el tiempo.
Este aprendizaje tiende a propagarse por el modelo dominante e iguala las
ventajas competitivas. En esta trayectoria, lo mejor es secundar el modelo
dominante a menos de que se cuente con un modelo claramente superior. Sin
embargo, en la etapa de conmoción, liderar es más atractivo porque nos permite
definir el modelo. Después de esto, secundar vuelve a ser lo más conveniente en
casi todo el resto del ciclo. En lo que a conservar o asumir una nueva posición
se refiere, es menos riesgosa la segunda opción. El reposicionamiento se vuelve
cada vez más difícil en las etapas de madurez y decadencia.
·
Cambio creativo: implica un largo período de
fragmentación, una rápida conmoción, una larga madurez y una rápida decadencia.
La mejor opción aquí es liderar. Pero muchas compañías terminan secundando
porque ya el modelo dominante ha quedado definido. En el período de madurez
aumenta el número de compañías dominantes porque estas mejoran el modelo.
Finalmente, el liderazgo en el período de decadencia está caracterizado por
alianzas, subcontrataciones y divisiones. En el cambio creativo, el
reposicionamiento es más atractivo al principio; pero durante las etapas de
conmoción, madurez y decadencia es más difícil de justificar.
·
Cambio intermedio: este tipo de cambio presenta
los mayores retos porque es complejo y sucede rápidamente. Reconocer el cambio
intermedio con tiempo es fundamental para liderar. Durante el período de
convergencia continúa siendo muy atractivo asumir el puesto de líder. Pero
secundar es mejor en la etapa de coexistencia. Liderar funciona en la etapa de
dominación sólo cuando el resto de las firmas está dejando el barco. En el
cambio intermedio es mejor mantener la posición al principio, pero durante la
fase de dominación es fundamental reposicionarse.
·
Cambio radical: desde un principio y hasta la
etapa de convergencia, lo mejor es secundar. En la etapa de coexistencia,
liderar tiene sentido sólo si la competencia está dejando el negocio. Para
sobrevivir a la etapa de dominación, lo mejor es liderar la implementación de
nuevos estándares. Por otra parte, el reposicionamiento es lo mejor en un
principio, pero mantener la posición suele ser más rentable para quienes poseen
una ventaja competitiva. En la etapa de convergencia, la elección dependerá de
qué tanto se diferencie la compañía; es fundamental evitar una guerra de
precios. Al entrar a la etapa de coexistencia, lo mejor es reposicionarse para
evitar malgastar dinero. Finalmente, es casi inevitable reposicionarse en la
última etapa.